“第四，在政府关系和经销商关系上，我们本土企业也有感情上、政策上的优势。
“第五，我们还有很多细分市场。跨国公司虽然具有全球化的资源和品牌，但却需要在很大程度上保持产品设计和全球化品牌营运的一致性，因而不可能在一些关键细分市场上毫无顾及地满足本地消费者的需求。这也是很多本土企业的竞争空间，比如我们的六神在夏季市场的成功。
“第六，现在很多文章对中国日化企业都是一片哀歌，我觉得如果就此放弃的话是非常可惜的。跨国公司还真的没有强大到能把中国市场全部征服。宝洁在资源和运作能力上有高人一筹的地方，但我们也不是毫无希望，一定要拱手让出。看不到明天的突破是不对的。化妆品理性消费时代虽然远一些，但理性会增多。社会的认知改进不是一天就改变的。只要我们在这个市场上积极进取，经常发发声音，和消费者沟通，适当改进产品和价格，把这些细微的工作都做了，我觉得消费者还是信赖我们的。”
王茁也看到：“和跨国公司相比，我们的劣势是在营销运作的章法上还欠缺。我说的这个章法是指企业的策略和执行还不很匹配。跨国公司很多员工做并不复杂的工作，他们就像螺丝钉一样只要拧紧就可以了。他的上端有很好的策略计划，规定得很细微，什么人、什么时间、做什么事，把事情做到什么程度都有严密的、清晰的描绘。跨国公司也有一套制度来监督、检验、执行这些策略。而本土企业在策略上容易混乱和急功近利，在执行上有懒惰的习气，特别是国有企业的执行力很弱。很多策略渗透得不深，企业文化的影响太深重了……”
那么上海家化和跨国公司的差距何时能缩短呢？
“上海家化的策略能力已非常接近跨国公司，甚至有些方面的思路更符合中国国情。跨国公司有老外参与决策，经常是隔靴搔痒。而上海家化这种国企很另类，葛总是不满足现状的人，他很真诚，问题看得很清楚，愿意揭露问题暴露问题。他讲过：我们有这么多问题，我们还能做到这样的规模，如果我们把这些问题解决了，我们会发展得更好。我们和别的国企不一样，这也是为什么很多日化行业的国企都崩溃的时候，我们还能有举足轻重的位置。我们的企业精神里还有很多积极的一面。我们几个品牌很有特色，也很有希望。”王茁充满信心地解释。
一个企业和它的重要经营者能够保持从容的程度，与他对自己的了解息息相关。当我们对竞争对手、对自身有了深入的理解，并越来越清晰地看到事物内部存在的相互关系时，我们就会停止大惊小怪、忐忑不安，或是徒然戚戚。
