大家都知道杰克·韦尔奇，了解他本人在GE的领导风格、个人魅力。但客观上说，在韦尔奇之前的GE前任领导人们比韦尔奇本人做出的贡献更大。正是他们营造GE的文化和机制，造就了韦尔奇本人。
权重的转变
事实上，如何摆脱前任领导者的光环，培养一批新的人才始终是我们企业思考问题和作出决策的起始点和终结点。
目前我们在刻意将高层管理者往后撤，让新人往前冲。应该说企业已经跨越了单纯依靠领导者个人魅力的阶段，而迅速进入将领导者个人魅力的影响与科学化管理相结合的阶段。
一个企业家首先应该知道你要做什么样的事？要让什么样的人来做？这些人够不够格？怎么去培养这样的人？如果这些都做好差不多就是一个好老总了。我们总经理也确实是这样做的，他掌握我们公司的所有状况，准备让什么样的人来做，同时也去培养这些人去做。
从我本人来讲，就接受公司安排的很多相关培训，也会经常把所学的东西和底下的员工沟通，这个过程就如同我在扮演发射台，而他们是收音机。我要先给他们“调频”，使得大家能在同一个频率上沟通，这样可以保证他们能准确清晰听到我的声音。
接下来，要让他们认可我的观点，这个过程往往要通过个人魅力、影响力来实现。
在企业发展的特定时期，我个人面临两方面任务：一方面要加强在企业管理机制文化建设的基础上实现公司自身利益，摆脱个人影响力的障碍；另一方面又要在建设的过程中培养个人的魅力与影响力，充分体现人性化的管理。应该说这两方面的任务是相辅相成的，但具体的权重如何把握还处在不断摸索尝试中。
