目标分解及项目计划确定
企业变革只有大的目标是不现实的，是没有可操作性的。要使得企业的目标可以实际操作，就必须采用STRUCTURE的方式对企业管理变革的大目标进行层层分解，也只有将所有的子目标或子任务都分解到相关岗位，这个目标才有意义。其实在管理变革过程中，多数员工是不可能非常清楚所有目标的，但是多数岗位都想知道的是自己到底干些什么？所以积极的沟通和协调，明确相关岗位的任务，然后让其对自己明确的任务完成个人承诺是积极的，是企业管理变革倡导的重要方法之一。企业管理变革负责人必须对个人承诺的内容与其绩效挂钩，也只有这样操作，才会使得员工在管理变革中既有压力，也有动力。
管理变革阶段检查与质询
我们知道，管理的本质是员工只会做你要求的，而不会做你期望的，所以，对员工的个人承诺必须及时跟进并给出评价结论。很多企业管理变革走不下去，或者中途败落，多数是因为没有及时地后续跟踪与协调，或者事情总被延迟，所以在企业变革过程中，必须及时有效的对这种管理变革作总结，并作及时发布与宣讲。因此这个阶段采用全民、现场教育是值得推介的。所以在管理变革实施过程中，必须对阶段进行检查和质询，要把不好的或者将发生的不好都消灭掉。同时对好的进行奖励，对不好的进行处罚。
管理变革内容的模拟、讲解及发布
企业管理变革是个复杂的过程，它应该属于一种系统的社会工程，在这个工程里面，所有的人际关系都是我们要积极面对的。因此，在企业阶段完成以后，就需要对这个阶段定性、定量的内容进行模拟现场操作、讲解和座谈，让员工明白企业要提倡什么和反对什么。通过模拟，使得员工清楚企业要求内容，通过讲解，让员工清楚模糊的地方，通过发布，让员工清楚到底什么时间进行切换。
管理变革内容培训、宣贯及试运行
