企业不再高喊利润是企业的唯一了，而是开始强调客户价值或股东价值一类的东西——毫无疑问，这是一次企业管理本质的飞跃，应运而生的是一系列管理方法的改变：业绩考核不再面向企业内部的计划或预算，而是面向了满足和服务客户的能力；流程再造的本质是减少内部作业环节，目的是为了缩短产品与客户之间的距离。但问题并没有由此得到彻底性的解决，尴尬在于：企业转变的仅仅是观念和一些方法，就企业组织性质和结构层面来说，企业依旧停留在了传统权力组织的性质上；承担客户责任能力与传统权利组织之间的相互冲突，依旧在大量的管理现实中发生。
如果你问生产假冒伪劣产品的企业：你的目的是什么？他会毫不含糊的告诉你：只为获得利润！至于客户或消费者的责任，或是企业长期的健康的生命存在，则与他们毫无关系。凡是有一点点财务常识的人都会知道：实现“利润”并不是一件难事，只要产品由自己的左手交到自己的右手里，销售额就实现了，而稍微动动手脚，利润就出现在财务报表上了。假如企业不计长远利益，那么，管理其实可以变得相当的“简单”：企业只需拼命的消耗各种资源和不计成本，就可能带来客观的利润；而一个头脑灵光的销售员，其目的如果就是纯粹的卖出产品，那么，只要凭三寸不烂之舌任意的胡吹海侃，就很容易让客户购买产品，至于含有欺诈性的销售带给企业长期发展的恶果，则与这位销售员无关。
事实上，管理目的是“为利润而工作”的伪问题，其实已经演化为了社会问题。事实上，迄今为止，来自企业组织之外的评价声音——譬如传媒记者、股票分析师和社会公众，依旧习惯的以数字化的指标来判断与评价企业的管理，而不是以企业管理持续性的承担责任来评价企业。他们常常无法容忍企业股票的大跌、利润的缩水、回报的缓慢，他们不太关心企业的成长健康和基业长青，虽然就常识的角度来说，他们也知道企业的成长不会一帆风顺、常常需要以主动减速和牺牲利润为代价，但他们依旧缺少起码的包容、体谅和鼓励，依旧是以利润率、销售额和市场份额等等数字化指标，作为一个“好企业”的评价标准。
