詹妮?古德波迪（Jenny Goodbody）的六人团队分布在六大洲。他们每周通过电话会议相聚一次，这意味着刚刚清晨6：30，她在新泽西就必须完全清醒，而在澳大利亚的悉尼，她的那位同事则必须将工作状态保持到夜里8：30之后。
“这种时间对我来说早得可怕，对澳大利亚来说又晚得可怕，”古德波迪女士说；古德波迪女士是天然气解决方案部门（Process Gas Solutions）负责全球变化的经理（global change manager），该部门是工业天然气集团BOC的一个下属部门。“我正在争论我们是否有必要划分为两个半球，也许我们一个月划分一次。”
这将表示团队内至少有两名成员会减轻疲劳。但是另一方面，如果他们减少了团体对话的机会，一部分成员可能感觉到更孤立。
任何一个团队如果在地理上是分散的，其成员不得不通过电子邮件、电话或视频会议进行交流，而非面对面地沟通，那么它就面临着这类两难处境。每一个团队要想高效运作，信任感是至关重要的因素，然而在简直不见面的人之间，却很难建立信任感。
古德波迪女士为了她在英国亨里管理学院（Henley Management College）的MBA学业，最近在她的公司里研究了9个“分散团队”，其中只有三分之一认为自己成功地实现了工作目标。这项结果与其它一些对分散团队进行的研究是符合一致的，她说。
部分问题是，在分散团队中工作的人往往假定信任感会自动生成。“那些更成功的团队付出了努力，去尝试建立信任感，”她指出。“他们组成两人或三人工作搭档，开展了一些短期活动，在较小规模的群体中进行相互了解。”
在团队最初组建时举行一次面对面的聚会非常重要。“曾经聚会过一次的团队可以更快走出建立信任期。没有举行过面对面聚会的团队则慢得多。”
约翰?基尔（John Gill）和戴维?伯查尔（David Birchall）认为，分散团队应当一致奉行某种行为准则，这种准则规定成员的行为方式以及彼此交流的方式。约翰?基尔和戴维?伯查尔是亨里管理学院的两位学者，他们已经草拟了一个框架，以让管理者们建立信任感。上述准则应该包括实际的事务，例如在一个规定的时间之内回复电子邮件，也应涉及心理支持，这种支持包括发送鼓励信息，和对他人的努力表示认可。
