“情感强度”的不足，还往往体现在对已有业务和成功模式的固守和偏执，当年英特尔公司从存储器向中央处理器转型的时候，就不得不让负责存储器业务的高级主管走人，安迪·葛鲁夫曾经感慨地说：“我们即使在理智上已经决定要这么做，感情上依然很难接受这个新方向。”在1998年定稿的《华为基本法》中，“永远不进入信息服务业”是一个近乎斩钉截铁的陈述，但事过境迁，现在的通信行业中，设备提供与服务提供已经无法分离，一味固守也就成了“画地为牢”。
在企业制定业务决策的时候，更可以看出情感强度的潜在影响力。戴尔公司创始人迈克尔·戴尔曾说过：“对于领导而言，直觉的判断固然重要，可绝不能只凭直觉而不顾事实，有个很简单的方法，可以判断你是否基于情感来做出决定：如果遇到一些与预期不相同的数据，你会不会拒绝接受？接受新数据资料所需要的时间越长，表示你依赖情感的程度越高。”
一个非常有意思的现象是，当企业出现危机的时候，新CEO往往更多从本行业之外选择。IBM前总裁郭士纳，就是一个以前从来没有领导过IT企业的“门外汉”，当他刚刚从纳贝斯克就任IBM CEO的时候，许多人持怀疑的态度，称他为“饼干怪兽”，有位员工还在公司内部网上发出帖子：“过去的IBM——International Business Machine（国际商用机器公司），如今已经成为了新的IBM——International Biscuit Manufacturer（国际饼干制造公司）。”但郭士纳用以后9年的事实证明，自己完全能够胜任。摩托罗拉CEO詹德，以及爱立信CEO思文凯等，也都是非IT产业出身而临危受命的。
或许其中对“情感强度”的考虑是非常重要的因素。一个“外来的和尚”，不具备相关产业的背景，无论业务模式、组织结构还是人脉关系，不太可能受“怀旧情结”的影响，可以更加理性客观地处理企业面临的问题，从经营绩效而非具体业务的角度实施比较大胆的变革和创新。试想，如果郭士纳也是一位IBM“老臣”的话，他的思维模式可能还是会局限在沃森父子所框定的企业经营理念之中，或许还会继续坚守阵地，只是专注于S/390等大型机产品的改造，也就无法实现由IT制造向IT服务的战略性转移。
在一般管理者身上，类似事件也屡有发生。一位软件开发工程师被提拔为部门领导，负责包括软件和硬件在内的整个系统的开发，他往往会对软件团队的要求苛刻，而对硬件团队的要求宽松。因为对原有专业的深度理解，会形成所谓“惯性思维”模式，无形之中妨碍了他对所有人做出客观公正的评价。同样，当企业进入转型期，需要跨入新领域时，又会有许多“老人”站出来反对，成为企业变革的阻碍势力。从更深层的意义上讲，“情感强度”的不足，使管理者难以改变固有的心智模式，无法实现不断的自我超越，走向职业发展的更高阶段。
因此，企业除了要求管理者具备相应的“情感强度”之外，在组建团队的时候，也会考虑选用不同背景的人员搭配组成，在实施重大变革的时候，经常会借助外部力量的推动。也许管理者的“情感强度”在某种程度上也就决定了组织的“情感强度”。
