改革首先从气氛沉闷的销售部门着手，本田从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任本田的销售部经理。此人出任销售部经理后，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩也是接连上升。更重要的是，在销售部的带动下，公司其他部门的员工也受到冲击，热情和活力被激发出来，整个公司的精神面貌为之一新。
对于这个故事，本田中国公司的人士表示，此事的真实性已经很难考证。也许，这个故事中不乏演绎的成分，但有一点可以肯定的是：本田公司确实有每年从外部重点“中途聘用”生力军的制度。根据本田中国公司提供的数据：2004年，本田中途聘用的人员约占当年招聘总数的15%，今年，这一比例约为16%。
这后面有一个背景值得一提。日本是一个推崇终生聘用制的国家，大多数人喜欢从进入一家公司开始一直待到退休。相应地，用人单位也大都倾向于招聘第一次就业者，很少采用中途聘用的方式。本田每年都保持这么大的中途聘用比例，在日本的企业中显得非常“另类”。
“我们把中途聘用人员此前的工作经历和感受当作是一种财富。正是他们，把其他企业的思维和资源引进过来了，有比较才明白差距，找到差距才能进步。”广州本田人事科科长董烈锋对中途聘用人员的作用有着深刻的理解。
差异化生存
当然，激活休克“沙丁鱼”的，不只局限于那些“中途聘用”的人员。性别、专业、受教育程度、生活背景等的差异性，都被本田用来充当“鲇鱼”的功用。
“想法完全一样的两个人，其中一个是多余的。”这是“本田名言录”里的一句，其潜台词是：正因为两人的意见并不相同，为公司提供了更多的思考角度，公司才得以减少犯错的风险。这正是本田式的差异化生存之道。
