我也认识另外一些经理人。他们有些采取合作的管理方式，和蔼可亲，很有教养，但不幸的是，他们不出成果。而有些经理人则使用非常直接和严格的管理方式，但他们有出色的成果。面对这两种类型的经理人，我选择第二类。因为重要的是结果，而不是风格。
正如我前面提到过的，管理是要取得成果的工作。如果可以通过合作的方式达到此目的，当然再好不过；如果不行的话，考虑更多应该是结果，而不是风格。
没有实际经验的人觉得难以接受这个观点；有几年实际经验的人基本上会同意。但是，即使是同意的人也一般会认为自己其实是重视合作的，他们不会愿意担当刚愎自用的名声。
我的第二个论点是：风格不重要，不过还有一些重要的东西，这些东西在管理教育和培训上很少提及。真正重要的是礼貌举止，换句话说，是得体的举止或良好的教养。
我所说的不是夸张的礼貌仪式，而是简单的礼貌举止。这其实是很简单的事情，比如经常对员工说“请”和“谢谢”，甚至对那些地位最低的下属也一样；或者能让人们发表意见，然后你听着，也许不是听很长时间，但当然是很认真地听；或者当他们说话的时候不打断他们，不对他们喊叫，不对他们发脾气。这些东西都是在家里可以学到的。
所有这些都与风格无关，但是与得体的举止有关。一个经理人对待他的员工、同事或上级的行为必须总是得体和正确的。一个人如果举止不得体，但又试图与员工合作，往往会被人看作是“虚情假意的甜言蜜语者”。
艾尔佛雷德·斯隆曾是通用汽车公司1920—1956年的总裁和董事长，他使公司成为世界上最大的、利润最多的企业。在他领导期间，缺少礼貌的人不可能在事业上有所作为。斯隆本人在这方面极其小心谨慎。当他需要强硬的时候，他也会很强硬，因为在公司发展的早期，他必须与占优势的福特汽车竞争。斯隆受到人们的尊重和敬仰，不仅仅因为他事业成功，也因为他始终遵循人类礼貌这个基本原则。这与当今人们所熟知的“企业文化”有所不同，并且更重要。换句话说，在我看来，当企业文化包含或基于礼貌原则的时候才名副其实。
根据物理学的自然法则，坚固的物体相遇会产生摩擦。在社会组织机构中，人就是坚固的物体，他们相遇会产生摩擦，冲突随之而起。礼貌不是推动公司前进的燃料和能源，而是润滑油，能够使人们容忍冲突的发生，并减少摩擦成本。
人是有棱角的，没有一个组织机构可以完美到能够保证不发生冲突，就像没有一个引擎不产生摩擦一样。简单的礼貌举止是可以使人类比较理智地在一起工作的惟一可行的方法。如果礼貌缺失，冲突管理的培训也无济于事。必须让人认识到管理的目的是防止冲突的发生，实现这个目标的最重要的基础是礼貌。
请注意这里谈的礼貌不是礼仪或礼节。确实这些也很重要，一个人的地位越高，越不能忽视这些东西，但真正起关键作用的时候却不多。然而，良好的教养和得体的举止却非常关键，它们是理性管理不可缺少的基石。特别是在需要脑力劳动的领域，气质比任何管理风格和冲突管理的培训都廉价的多，甚至比重组廉价的多。它们可以很快地实行起来，比其他任何规定都要快。
