《21世纪》：你是领导力方面的专家，那么，在你看来，领导力究竟是一种怎样的力量？怎样去定义一个领导者是否具备领导力艺术？
迈克·尤西姆：很多人问我这个问题。领导艺术是有关个人的能力，但又不仅仅如此，也关乎周围团队的能力，对于一个领导者(Top Person)来说，不仅个人要有领导能力，同时要打造周围团队(Top Team)的领导能力。
我的同事做过一个调查，对几位具有世界影响力的伟人进行研究发现，所有这些伟大的人物在和人们沟通的时候，都是使用了三个部分的沟通手段：第一是强调愿景；其次强调用怎样的战略把这个愿景变成事实；第三，他们强调人，尊重处在一室的人，一个组织里或一个国家的人。
我的同事还曾经对《财富》500强当中的45家大型上市公司做过一个关于领导力的调研，调查的对象是这些公司的二把手和三把手。在保密的前提下，结果发现，不管这些公司的CEO是否是一个好的领导者，他的那些能力(领导力)在公司处在不确定的，瞬息万变的时候，发挥最大的作用。
《21世纪》：你刚才提到领导者和领导团队的问题，那么，从一个优秀的领导者到打造一支优秀团队的过程中，哪些因素是特别重要的呢？如果Top Person和Top Team不能融合，两者之间必须做出取舍，哪个更为重要呢？
迈克·尤西姆：先回答你后一个问题，Top Team是在Top Person的领导之下建立而成的。在这方面，杰克·韦尔奇是一个很好的例子。韦尔奇成功不仅是他个人的领导力，更重要的是他营造了一支高绩效的管理团队，让适当的人做适当的事。我曾在商业周刊《Business Week》写过一篇文章讨论前一个问题，一些关键的因素会如：抓住机会做一些事情、做好工作、自我学习、与人交流、意志坚定。
曾经有股票分析师问我，要了解一个公司的真实情况，是该多和CEO聊还是多和其他管理团队聊？我的答案是，如果你要了解美国的国家政策，就应该去问布什，而不是国务卿或者国防部长，因为不管他们做出什么决定，最终都是要布什点头，虽然他们的意见会有一定程度的影响力。
《21世纪》：其实在现实中，很多公司都是跨国、跨地区的虚拟管理模式，在这种管理模式下，领导者怎样去实现领导力艺术？
迈克·尤西姆：这的确是一个麻烦，因为跨区域的虚拟管理会带来很多沟通上的问题，最底下的员工总是会觉得离上层很远。我一个做CEO的朋友管理着7.8万人的公司，这些人都分布在不同国家，他对他的助手说，“我每年至少要和每个人见上一次面，你来安排吧”。我知道的解决办法是，每年他去全球各地的每个有他的员工的地方做演讲之前，他都要利用演讲前的5分钟和每个员工握手，说上几句话。
