于是A君又开会与大家沟通，他表示：我们每个人都要负起责任，不可以凡事都依赖他人。别人只能给你一个参考意见，而不是帮你拿主意或行事。而事情的成败也怨不得别人。对于一些重要客户，我可以去拜访，但仅限于建立感情和表达重视程度，至于业务细节的谈判，我不参与。并且，我一周最多和大家出去两次。不是特别重要的客户不要找我，你们要学会自己解决，当你有问题实在没办法解决时，我可以作为智囊。但这种次数不要太多，否则我会认为你没有动脑筋或根本是能力差，最后也许要请你走人。
但个别人也会在私下里嘀咕：还团队协作呢，这么点小事都不协作。嗨，领导都是说得好听。
区域划分的好处是显而易见的，大家的协作确实加强了，而且由于各个小组要提出自己的市场开发计划，A君在决策方面只需要拍板和补充一些意见就行了，也充分调动了大家的积极性。
可后来A君发现：每个小组业绩不佳的人都会受到排挤。而且这种人不一定是没有能力，有的由于年轻经验差而难出成绩，但有潜力可挖；有的人是能力太出众，而受到排挤；总之，是人员配备的不协调。于是A君想了办法，抽调这些业绩最好和业绩较差的人成立一个新的组，给他们一个有一点难度的新市场让他们去做。最后，考核标准是：每个人都要有业绩，新人的能力要上一个台阶。
至于结果会怎样，A君也在观望。对于自己的转型，他也在摸索与琢磨，还是觉得想来容易做来难。毕竟，从做业务工作到管理工作，是一个不小的跨越。A君也明白了，既然是制度或者规矩，就一定会有人不满意，没有绝对的皆大欢喜，只要符合企业利益和多数人的利益，就达到目的了。
