在南非，海信为何没有步那些三进三出、最终还是退缩的国产品牌后尘?刘斌的答案是：要有恒心
广告是一座城市的语言，尤其当你以旅行者的身份出现时。
从埃塞俄比亚一直到南非，看起来非洲已经成为韩国人的主战场之一，三星、LG的3D电视的巨幅广告牌经常在城市最繁华的街道上映入视线，以至于当我们在南非的约翰内斯堡看到高速路边巨大的“Hisense(海信)”广告牌出现，竟然一阵激动。
早在1994年进入南非的海信，当时面对的已经是个成熟市场，国际家电品牌对南非市场几乎瓜分完毕。以至于，“海信早期员工出去拜访客户，大家都以为是韩国人。”海信南非公司总经理刘斌回忆。如今，海信已经成为南非家电市场的重要参与者，并且寄望成为市场的中高端品牌。
同样在这个市场，有些国产品牌三进三出，最终还是退回国内。“在海外做市场，每年可能都会有新问题，劳工、税率、汇率，摸索清楚也得几年时间。”刘斌的秘诀在于：要有恒心。
抓住细节
2003年的一天，刘斌忽然收到来自尼日利亚客户的一封信，信中写到：我看到中国人发射神舟五号航天载人飞船的消息，很激动。中国人有能力放卫星上天，我也相信你们有能力做更好的产品。
彼时的海信，虽然带着坚定做品牌的信念在非洲开拓市场，但仍处于困难重重的摸索阶段;而且，当时中国制造几乎还是小商贩、廉价、低端的代名词。“这封信忽然让我有了信念，市场其实开始给中国产品更好的空间了，看你要不要抓住这一机会。”刘斌说。
同样让他有感触的是，一些渠道商态度的改变。这些渠道商有其现实的考虑，在日韩家电厂商进入南非市场时，带动了一批渠道商迅速崛起，那些没有抓住机会的则在暗暗观察海信，希望如果中国品牌真的能在这里成功，自己会分一杯羹。
海信内部经过分析，认定接下来的5-10年是中国品牌的发展机遇。如果在走出来之初喊打造品牌的口号只是一种决心的话，那么现在他们看到了触手可及的希望，海信加大了对南非的支持和投入。
“如果我们要和日韩企业竞争，作为中国厂商，我们必须得更注重质量。”刘斌说，对于海信的产品，他一直感到自豪。有一次，经销商拉了一车货，车上有日韩品牌和海信，在路上翻车了，结果所有的电视机里面只有海信的产品安然无恙。
海信会注意产品的每个细节。中国人喜欢轻音乐，而非洲更喜欢重音乐，海信的产品在出厂之前对于软件的参数会调至最佳状态。“如果展厅同时有日韩企业和海信的产品，海信的画面更清晰、更亮，更适应当地消费者喜好。”这些细节为海信赢得了不错的口碑。
对于家电产品，渠道是致命武器。如果要想追赶，海信就必须在三星这些强势品牌已经铺满渠道之后，找到能够并肩前进的伙伴。三星作为本地第一品牌，对于渠道往往比较强势，这给了海信机会。不久前，当地的一家渠道商找到刘斌，抱怨说三星在他的店旁开了一家专卖店，且价格更低，让他非常气愤。“我可以用海信的同类产品支持你，还可以帮你在门口做促销，让我们一起联手打败三星吧!”刘斌对他说，三星已经做到40%的份额，它不会特别照顾部分区域经销商的感受，甚至经常会有很霸道的条款压制渠道商。海信的思路就要集中核心资源，支持优质的代理商，双方成为战略合作伙伴。
“海信带给他的回报更高，收益要比三星高两个点左右。”随着海信策略的实施，更多的只经营日韩品牌的渠道商开始接纳海信。
温情管理
按照南非的规定，所有的国外制造企业，都必须在本地有工厂且雇用一定数量的本地人，所以海信的追赶计划中很大一部分助力要来自本地员工。
在罢工就和吃饭一样平常的非洲，中国人在面对这个问题时经常头大，海信却几乎把这个问题化于无形。今年5月，南非又发动了一次罢工潮，所有同行业的工厂都停止了生产，唯独海信的员工在正常上班。
初来乍到时期的海信可没有这么大本事，不断碰壁后，2008年他们请了当地劳工顾问公司，虽然每小时1000多兰特的收费让刘斌想起来就肉疼，而且他说顾问公司给过的最有效的建议很简单：和工会吃饭。但是后来他慢慢体会到这种问题的本质：要真正把当地人当成自己人，也别想着多给他一分，你就少拿一分，要建立融洽的关系。某种意义上，海信实施的是温情主义管理。
罢工并非师出无名。“5月是本地的生产旺季，所以我们提前一周就和工人沟通，可能要延长劳动时间。”刘斌说，“解决这种问题，最需要未雨绸缪，海信在年初已经考虑到通货膨胀，员工涨过工资，所以工人没有特别大情绪。在国外，工人罢工的核心需求一般就是要涨工资，那好，就坐下来谈一谈，达到你需要的报酬，你的工作效率需要增加多少。我把他们当成自己人，给他讲企业的现实经营困难，如果这个公司最终没有钱赚，倒闭了，那大家就不是罢工而是失业了。在失业率居高不下的南非，在中国工厂上班对他们来说是不错的一份工作，他们还是会珍惜。”
除了工资问题，海信比其它中国企业多注重的一点，是劳动环境的改善。十几年以来，海信工厂车间的班长、组长以及核心主管，都是变成本地人，一层一层把事情执行下去。生产车间有当地工人自己做的“工作园地”，聊他们自己生活中的事情。逢年过节，海信管理层会和当地工人一起搞活动、烧烤、联欢。
海信每天下班前半小时，管理人员都会有例会，探讨一天中的问题。“中方管理者能够学习和适应他们的思路，同时把原来海信一些好的办法搬过来。”刘斌说。在海信青岛的工厂，如果生产线有命令要做完多少任务，那做不完就直接宣布加班，但在南非，就要去和员工商量，告诉他确实要赶订单，可以在周五提前下班，同时额外给一小时的加班费，事情就解决了。员工迟到，如果的确有事情，提前给我们电话，我们还会提供一些帮助。
在海信的车间，沿用国内的生产、质量、工艺控制体系，每个工人操作台都有详细流程，同时车间会有几个中国的技术指导，随时给工人讲解和培训。“给他设定一个跳起来能摸到的目标，达到之后能得到奖励，本地人会越来越认同这种管理方式。”的确有本地人在被中国人同化。按照本地人的消费习惯，都是有钱就花，可能发完工资第二天就得借钱，但现在已有海信的当地工人靠积攒的钱买了地。
对于本地人的使用，刘斌还有一个原则，关键岗位人才选用一定不能过于冲动。LG的失败让他学到这一点。今年LG把当地销售团队的负责人全部炒掉，改派韩国人过来。“受去年南非世界杯的影响，渠道对于今年的估计很乐观，但市场并没有如预期增长，LG去年9月的产品到今年6月还没有销售，在成本快速下降的家电企业，压货就基本意味亏损。”LG一战输了1800万美金。而同时期刘斌带着人天天去和渠道沟通，保证了产品销售。刘斌很庆幸，类似失误，换做中国品牌可能就惨了。
品牌之虞
经过十多年积累，2008年海信正式开始做品牌。不过，做品牌，并不是海信的强项。中国公司做海外市场，更习惯于做贸易。海信走出去，先想了三个问题：做品牌还是做工厂?做中高端还是做低质低价?做产品还是做产业?最后海信认定了一句话：做高端虽然会哭着进去，但一定会笑着出来;而做低质低价，则会是笑着进去，哭着出来。
“贸易做不大，市场主要被日韩以及当地企业控制，那么做贸易可能只有10%的市场空间，然后在这个空间中可能还要和中国公司竞争，再拿10%份额，到最后辛辛苦苦做海外，只有1%的份额。”刘斌说，很多中国公司就是为了取巧，选择做贸易、短线可能赚钱，但到现在也没有最终打开海外市场。
但品牌也的确是个高地。
在南非，海信在管理和产品上可能不输于三星这样的一线品牌，但在营销方面，差距就高下立现。一位南非当地的华侨是海信的用户，他忍不住抱怨：海信的产品还不错，可是他购物的感受不够好。
刘斌承认这种差距的存在。早期海信的品牌宣传大多集中在产品，“在路口竖个广告牌，告诉你这个是什么公司，做了什么东西。这是典型的中国企业的思维模式。海信摆脱不了这种烙印。”当刘斌懂得品牌更应该传递一种态度和方式时，他又发现掣肘在于执行。有段时间海信希望能够表达智能生活的概念，“但可能我们找不到合适的载体，而三星就很容易找到合适的工具和媒体来表现。”他认为，中国品牌通过努力可以争取更多的空间。
如今的高端市场中，三星市场份额有40%，海信达到23%。(作者：秦姗)
