你曾否碰上以下的情况吗?
A公司的一名经销商，已经有半年时间没有与公司进行业务往来，也没有回款，而且欠款累积达到了15000元。当公司试图追收该客户的欠款时，该名经销商提出了要继续进行业务的意见，但以前及本次的货款要合起来分为二次结算，一次是年底，另一次是来年的第一季度，否则，就不给货款了。显然，该经销商在耍赖了!
当公司进行内部讨论时，业务部对此事的看法是：“要想收回该经销商的全部货款，只有继续进行业务往来!如果不进行业务往来，货款只怕难以全部收回!”
案例点评
供应商的错往往比较大
大多数人在发生错误时，都会查找错误是否由别人造成的，当产生坏帐后，企业很自然地认为是对方赖账，对方不对!这说法有一定的道理，但我们能否看看自己，在此次的欠债事件中，我们又做对了多少呢?如真的要说清谁对谁错的话，我认为供应商的错往往比较大，理由如下：
1、客户管理出现重大漏洞。对方拖欠及没有下订单6个月，说明拖欠已不只6个月了!试想，一名欠债的客户，与你没有联系6个月之久，你竟然懵然不知!你说谁的错误大?你都不关心你的应收帐，谁应关心呢?
2、没有正确认识应收帐。已拖欠6个月，还是派业务员上门追收，以常规程序来处理;应知已拖欠6个月的应收帐与刚发生的应收帐，其性质已不一样了!拖欠6 个月的帐款，已由普通的应收帐，改变为“问题帐款”了，如再用常规方式来处理，只会给欠债者一个感觉：债权方都不重视此事，我还可以再拖几个月!
3、没有追帐政策。派员上门，但事前并没有准备;你会发现，业务员上门追债，通常都比较被动，因角色出现矛盾，再加上没有事前准备，及一套完整的、能确切执行的追帐步骤，就会被欠债者带着走，顺着欠债者所提出的条件处理了。
4、以法律保护自己的能力不足。当公司以赊销将货物销出后，唯一能证明债权的就是双方签订的文件与合同，你会发现该公司的业务员到业务经理，都没有“风险意识”，只为了完成任务而故意忽略了“风险与法律”等问题，其实，这也是该公司缺乏“风险与法律”的培训所致。
5、公司没有“风险管理文化”。你会发现全文都着眼于如何收回货款，公司由上到下对该笔应收帐突然关心起来，对此欠债要非收回不可!造成这个现象的原因是公司没有“风险机制”，当危机来临，就乱了套!这就出现了为了收款，部门经理与客户共同要胁公司的事：如不供货，客户会改行!
怎样将损害减到最低?
“经营，不是赌博，而是控制过程!”我们知道“风险”是不可以避免的，“无风险”是不可能的;那么，我们可以做的是，尽量将风险控制在“低水平”或我们能接受的范围之内。
所以，当我们使用赊销来销售货物的同时，我们必须心存坏帐的准备，筹划一旦发生坏帐，我们应如何处理?怎样才能将损害减到最低?
要求“零坏帐率”是不切实际的，我们应该允许一定额度的坏帐存在，以方便我们采用比较进取的销售政策及更灵活的销售方式;要全部货款都能回收，此想法是应该的，但我们必须要想想，要全部货款都能回收的代价，我们又会为此而付出多少?是否值得呢?
如何能对赖账
客户说“不”呢?最重要的是：建立风险机制(在赊销上来说是“赊销管理系统”)，不要企图控制100%的应收帐，只要我们能控制80%的应收帐就可以了!控制了80%的应收帐，代表了我们的企业可以生存下去，不会被任何的拖欠而导致倒闭!当我们预算了一定的坏帐率后，在业务决策上，就像庖丁解牛一样，游刃有余了!当再出现赖账客户时，我们就不会这么被动了，可以大声地说“不”了。
