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吉列剃须刀之父金•吉列在年近40岁时还是一名一事无成的软木塞瓶推销员兼业余发明家，他将此归咎于万恶的市场竞争，而他的瓶盖公司老板对他只有一条建议：发明一种消费者用完即抛、必须不断购买的新玩意。
这个故事的后半段尽人皆知，吉列靠低价出售刀架和搭售大量刀片建立了一个庞大的企业。他不但发明了吉列剃须刀，还让“刀架与刀片”的价格组合成为了许多产业选择的盈利模式。这种模式也就是尽可能降低消费者的首次支出，甚至采取亏本销售，然后从必须持续更换的耗材上赚钱，在保持总拥有成本（TCO，Total Cost of Ownership）不变甚至更高的前提下扩大用户群。
这个本质上与“朝三暮四”无异的定价方式被市场证明十分受消费者欢迎，并且衍生了很多新的变种。它的成功之处在于帮消费者突破了初始购买金额过高的心理障碍，难怪也有人称其为“饵与钩”模式，其秘诀都在于通过对产品总拥有成本进行分解和重组，以相对低廉的“饵”产品价格，比如剃刀刀架、打印机等来消除消费者的价格敏感，降低他们的购买门槛。
北京佩尔优第一次发现在收费模式上做些小小“手脚”就能够带来丰厚的收获是在1996年。当时还叫做桂林中能电气有限公司的佩尔优找到广西第二人民医院，希望揽下医院的电气改造工程。在工程设计的过程中，佩尔优向医院提交了一份节能方案，但看起来医院并不热心。是节能方案不够好么？佩尔优后来了解到，其实原因在于，作为一个事业单位的医院对这类需要承担风险的改造十分谨慎，而且前期投入比较大。
阻碍客户从钱包里掏钱的原因是什么，就绕开什么。佩尔优随后与广西第二人民医院签订了一份五年的节能效益分享合同：医院不需要承担节能改造的风险，也无需支付高昂的首期投入，而是每年收取70%节省下来的电费作为报酬。佩尔优在这一项目上投入的60多万元成本，一年半时间便收回投资，此后三年多的运营情况良好，总体收益大大超过预想。有了第一次的经验，再碰到类似的状况，佩尔优已经能够驾轻就熟地“玩转”盈利模式，让客户更乐意“埋单”。
比如水蓄冷设备属于“非生活必需品”，因而企业的各个部门都没有人愿意主动将这部分投入计做自己部门的成本，对此也不热心。于是佩尔优构思出一套新的收费方式——节能效益分享型，即由佩尔优公司提供技术、资金和工程实施，与用户按照约定的比例在合同期内分享节能效益。其实，羊毛永远出在羊身上，但是哪怕换种剪法，也能让这个过程轻松许多。
