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在台州星星工业园区内，随处可见“降本增效”的横幅。过去20年，星星家电打造了价廉物美的品牌形象，依靠农村市场奠定了今天在行业中的地位。
对于广袤的塔基市场，星星有着独特的运营之道。
用星星集团创始人叶仙玉的话说：“农村是一个高性价比的市场。”物美价廉是征服这个市场的根本原则，然而物美和价廉是往不同方向拉扯的力量，微妙之处在于如何平衡。
在质量和售后服务方面不吝投入的星星家电，产品售价却仅比杂牌产品高出5%－10%，比一线品牌低10%左右。2008年，星星家电的利润率约为4.7%，行业平均利润率约为2.2%。材料成本相当，价格更低，利润更高，星星是怎样做到的？
答案在于“毛巾拧水”式的运营管理，在研发、生产、物流、管理流程各个环节严格降本增效。1）研发管理“成本倒推”。开发新产品之前，星星会组织人员深入乡镇进行调研，综合衡量后确定待开发产品的目标价格。将目标利润和各项费用减去之后，得出一个实际的成本价。随后，请项目组按照这一成本价进行设计。如果生产成本能控制在目标之内，就设计模具投入生产，否则设计方案直接被否掉或重新修改。星星的产品设计坚持一个原则：在满足目标功能的前提下，尽可能不让产品出现成本过剩。
2）生产管理“核算到组”。生产环节的成本可控区间要大得多，但这方面的管理非常琐碎，要实现精益生产很具挑战性。星星家电建立了班组责任制，把工资、水电消耗、机器维修及各类辅料消耗等生产费用核算到班组，以现有的制造成本为考核标准，节省出来的成本就是新增效益，公司会把其中的一部分奖励给班组成员。这种机制让员工千方百计地提高效率，减少浪费，维护设备的良好运转。总经理杨文勇说：“当班组成为一个有自我管理功能的细胞时，整个公司就有了活力。”
3）营销管理“本地化”。尽管农村市场广阔而分散，星星家电的营销成本仍低于行业平均水平3－4个百分点，诀窍是人员本地化，管理简单化。很多公司从总部向外地派遣营销人员，这样加大了营销成本，因为住宿、出差等费用都是不小的开支。人员本地化可以节省这笔费用。更重要的是，本地销售人员熟悉当地的环境，语言无障碍并有一定的人脉基础。
4）流程管理“精兵减将”。变公司管理为班组管理、将营销功能下放到分公司、建立公平透明的考核机制，这些都大大减少了日常的管理工作。因此，星星的总部管理人员非常精简。以市场部为例，整个部门就五六个员工，市场科科长彭庭胜的工作包括市场拓展、宣传公关、外事接待、促销品采购等。星星秉持“好钢用在刀刃上”的原则，把主要的营销资源投放在7600多家终端的促销品、展台、终端形象及导购人员上。因为他们做过调查，老百姓购买冰箱之前往往并没有决定具体的品牌，决胜在于终端。
