作者: Justin Fox
用什么来证明一位首席执行官成绩显著？是像亚马逊（Amazon）的杰夫 贝佐斯（Jeff Bezos）当年那样具备用未来增长的愿景鼓动下属的能力，还是像杰克 韦尔奇（Jack Welch）那样敢于无情地砍掉业绩不佳的部门和人员？
或许要靠著财务上的精明，才能找到哪些是衡量绩效的真正管用的方法。当年阿尔弗莱德 斯隆（Alfred P. Sloan）在通用汽车公司（GM）、郭思达（Roberto Goizueta）在可口可乐公司（Coca-Cola）任职时就能做到。或许，要靠知道在什么时候忽略财务标准，才能判断一家公司真正与众不同的能力。史蒂夫 乔布斯（Steve Jobs）再次回到苹果公司（Apple），凭的就是这种判断力。
是能够防止建立一人独大的企业帝国、集中精力做好核心业务的规章制度？就像 20 世纪 70 年代凯瑟琳 格雷厄姆（Katharine Graham）在华盛顿邮报公司（Washington Post Co.）那样。还是进军具有更大发展潜力的新业务的眼光？同样，像凯瑟琳 格雷厄姆那样，在 1984 年买下首创考试培训业务的卡普兰公司（Kaplan）。不是，全都不是。真正的衡量标准是，以任何其他管理者都不具备的、带领企业向前发展的、独一无二的领导能力。想一想乐柏美公司（Rubbermaid）的斯坦利 高尔特（Stanley Gault），那家公司在他领导下突飞猛进，等他退休后却一败涂地。说得更准确些: 也许是选择比你更强的继任者的能力吧。韦尔奇在通用电气公司的前任雷金纳德 琼斯（Reginald Jones）就是个例子。
现在诸位知道了: 衡量公司高管人员的业绩，并无一定之规。尽管如此，你仍然会认为，总会有一种衡量首席执行官是否称职的可靠办法吧？可以肯定地说，办法有的是: 经济态势、我们的饭碗、首席执行官们令人乍舌的报酬，等等，都能说明问题。那么，我们怎样才能知道某位首席执行官好在哪里？
为了便于回答这个问题，不妨暂且把目光转到棒球上，因为在棒球场里，人们的表现是用最可靠、最充分、最细致的内容来衡量的。这项运动的计数层次近年来被几个怪才和门外汉整个颠倒了过来──具体而言，是一位名叫比尔 詹姆斯（Bill James）的烘豆罐头公司前任守夜人搞出来的，然后由迈克尔 刘易斯（Michael Lewis）在 2003 年的畅销书《钱与球》（Moneyball）引起了并不热中于棒球的大众的关注。随后，学者们也参与了进来: 在《经济视角杂志》（Journal of Economic Perspectives）今年夏天发表的一篇文章里，两位学者得出结论说，棒球队一直以来总是低估活动量很大的击球员的作用。另外三位经济学家则撰写了一本重新审视棒球记分方法的著作。
回到首席执行官的话题上。我们同样也有理由说，我们一直把注意力放在错误的业绩衡量指标上──短期股价动态、季度收益情况、报章评论等。如此看来，我们是否能选择几种新的统计方法来衡量公司高管的业绩？这样做也许比棒球更难。“我喜欢《钱与球》。”曾任西北大学会计学教授的阿尔弗莱德 拉帕波特（Alfred Rappaport）说。他在过去半个世纪里一直是研究企业业绩的最有影响的学者之一。“但是，我觉得我们谈的不完全是一回事。”一个显而易见的问题是，从企业里拿到的只是关于团队而非个人的数据。不过，拉帕波特说，最重要的区别在于: “衡量棒球成绩的数据一旦记录下来，就不再变了；而企业业绩数据只不过是一场正在进行中的比赛的不确定的指标而已。”
换句话说，只有在一位首席执行官离任多年后，你才能对其任期内的业绩做出真实的判断。这对商业史学者来说不成问题，却无助于董事会成员去判定一位首席执行官是否可以留任，也无助于投资者甚至高管人员本人去判断一家企业的前景如何。这就是人们眼下在商学院和企业董事会议室里对各种大同小异的实时评估企业领导人的新方法纷纷谈论 甚至为此采取一些行动--的原因所在。
早在上世纪 50 年代，有人就主张把管理方作为可以衡量和定性的对象。在这些管理类新作中，主要有切斯特 巴纳德（Chester Barnard）的《管理者的职能》（Functions of the Executive，该书第一版在 1938 年就问世了，但过了一段时间才流传开来）、彼得 德鲁克（Peter Drucker）的《管理实践》（The Practice of Management）和斯隆的《我在通用汽车的岁月》（My Years With General Motors）。
巴纳德在新泽西贝尔公司（New Jersey Bell）当过总裁。他著重指出，高管人员的作用是沟通、评估人才和鼓舞士气。德鲁克谈到，必须建立明确的目标，但同时要给予员工设法达到目标的自由。斯隆强调的是如何严格执行财务管理制度来实现这种平衡。
正如德鲁克后来指出的那样，这些早期著作强调的是“管理现有的东西，而不是创建新的、不同的东西。美国大企业的发展方向早已确定。能够在大萧条时期生存下来的企业，通常靠的是健康的内部文化和财务制度。当经济在战后开始腾飞时，它们几乎是自然而然地赚得了巨额的利润。公司首席执行官一般都在公司干上一辈子，他们的责任是带领公司朝著既定方向前进。《时代》杂志（Time）在评论它推选的 1955 年年度人物、通用汽车公司老总哈洛 科蒂斯（Harlow Curtice）时说，他“显然是通用汽车公司的产物，就像德怀特 艾森豪威尔是美国军队的产物一样”。
当时，许多大公司的首席执行官都属于类似情况。收益举足轻重，但能否适合企业文化也很重要。股市偶尔确实也会以奖给高管人员股权的形式作为衡量标准──只不过那时的股权数量不大，高管人员的报酬通常要受到税收的遏制，税率最高可达 90%。
70 年代之前，这种评价方法一直比较管用。后来，能源价格扶摇直上，其他东西的价格也水涨船高。德国和日本成为美国有力的竞争对手。在通用汽车和伯利
