作为澳大利亚籍华人，李锦记CEO苏盈福的中文流利。虽然直到工作后才有机会来到中国，可他深谙中华文化之精髓。从西方大企业转投东方家族企业，苏盈福游刃有余。
2009年10月下旬，李锦记“全球厨房”首发。作为总裁的苏盈福带领团队参加首发式，红光满面。2009年，按国际惯例预测，中国餐饮市场营业额将有1.5万亿，其中调味品市场占到10%的份额。面对1500亿的市场，苏盈福和他的团队充满干劲。
家族企业中的空降兵
进入李锦记前，苏盈福有着超过20年的食品行业工作经验。他服务过的公司无不名声在外。从吉百利公司第一任大中华区营销及市场总监，到卡夫食品公司印度尼西亚、**总经理，再到菲利普莫里斯中国万宝路香烟营销及分销集团总监，苏盈福无疑是高级职业经理人的典范。谁都会好奇是什么理由让苏盈福转投李锦记这般拥有百年历史的家族企业。
“在万宝路时，我感觉到烟草行业的发展已经过了顶峰，受到限制。”苏盈福坦言，发展遭遇瓶颈时，正好猎头上门，递来了李锦记的橄榄枝。主席李文达面试他时，传递出的改革决心和务实作风深深打动了他，“我很希望把自己在西方企业学到的管理经验带给华人企业。”2005年，苏盈福义无反顾成了家族企业的空降兵。
“空降兵”延续了自己过去雷厉风行的行事风格，对公司在东南亚13个国家的业务进行了大刀阔斧的改革，成绩斐然。两年后，苏盈福调任中国区总裁。新官上任三把火，烧得厉害。中国区的销售架构有了重大调整，形成“东、南、西、北”四大销售区域；企业内部设置了针对传统市场、大卖场和餐饮企业等不同销售通路的总监，实现渠道的深化。
2007年11月，李锦记（中国）销售有限公司将包括销售总部、企业事务部等在内的7个关键业务部门悉数从广州移师上海。此举被称为“百年李锦记在内地市场的最大动作”。而苏盈福带领企业重心北移，图谋全国市场的野心由此可见一斑。
现如今，长三角地区市场的成长颇令苏盈福满意。华东区正在替代华南区，成为李锦记发展最迅速最重要的战场。“我可以告诉你，9月份，我们的增长额在30%～40%，已经超过前期销售的最高峰。”苏盈福没有透露具体数字，却踌躇满志。
西式管理中的东方情
坐在对面的苏盈福戴着眼镜，圆脸招风耳，笑容可掬。你很难想象这是一个“狠老板”。事实上，配合苏盈福果敢改革的就是他狠、绝的管理风格。坊间流传着他当初走马上任时的故事。苏盈福做自我介绍的PPT，直截了当告诉员工，他的管理风格就是“狠”，“杀尽官僚”。
“我不希望员工为了琢磨新领导的风格而浪费时间。”苏盈福没有否认传言，他解释了PPT放狠话的初衷。接下去，他大刀阔斧地裁员，直接裁去马来西亚公司七成员工。“狠”字传千里。苏盈福坦言，“那时候也难。整合团队很重要。我必须以最快的速度进入状态，留住我要的人，淘汰不合格的人。”
偏偏这样一个老板又对属下很体贴。一名广州的员工跟随苏盈福转战上海，不小心被烫伤了腿。苏盈福得知后特别快递了东南亚纱笼给她，方便她走路。“我把她从广州带到上海，远离家人，应该照顾好她。烫伤了穿裤子不方便，我就打电话给我以前在马来西亚的秘书，麻烦她买纱笼快递。对我来说就是一个电话而已，很方便。”简单一个电话，却能体会到苏盈福体恤下属的心。也难怪，狠老板身边始终有一群得力干将。
一件小事，不难看出苏盈福深通中国式管理。人情味与狠手段和谐体现在他身上。对于“狠”，饱览中国历史文化书籍的苏盈福有一番妙解。“我很好奇中国千年的历史，一直在看清朝各个皇帝的传记，研究他们的管理风格，尤其是康熙、雍正、乾隆。”苏盈福调整一下坐姿继续道，“他们三个都很狠，但又不一样。雍正一直很狠；乾隆也狠，但是他对和
