你正在参加季度业务总结会，一名同事正不辞辛劳地介绍一种新产品的大额投资计划，建议书足有两英寸厚。他介绍完之后，会议室沉寂了下来。人们要么左顾右盼，要么低下脑袋，都等着别人先发言。没有人愿意发表意见——至少在老板表明自己的倾向之前不愿意开口。
终于，CEO打破了沉寂。他提出了几个温和的问题，以表示自己尽到了审查的职责。但他显然已经决定支持这项计划了。不久，其他与会者纷纷尽自己的本分发表了看法，小心谨慎地保证自己发表的是肯定的意见。从大家的发言来看，似乎到会的每一个人都支持这项计划。
但表面现象可能具有欺骗性。某一相关部门的主管担心，这项新产品会夺走自己部门的资源。负责生产的副总裁认为，第一年的销售预期过于乐观，仓库中会堆满没卖出去的货物。其他人的态度则是漠不关心，因为他们看不出自己如何从这项计划中得到好处。但他们没有把自己心中的疑惑讲出来，而会议最终就在没有任何结果的情况下结束了。在接下来的几个月里，该计划在一系列的战略、预算和运营评估中慢慢被扼杀了。人们不清楚究竟谁该为此负责，但很明显，人们在会议室的真实想法与表面达成的一致意见大相径庭。
在我为大型组织及其领导者担任顾问的生涯中，多次目睹无声的谎言和没有结果的讨论导致了错误的决策，即便在最高层管理者会议上也会出现这种情况。那些决策之所以是“错误的”，是因为它们最终都由于没有明言的因素和人们的不作为而没能执行。在经过25年的亲身观察之后，我得出了一个结论：这些优柔寡断（indecision）的案例都有一个共同点——本应产生结果的人际互动并没有产生结果。那些负责做出决策和执行决策的人，没能互相沟通和交流。由于畏惧组织层级内的群体力量，拘泥于繁文缛节，加上相互间缺乏信任，他们在表达自己的观点时笨嘴拙舌、没有自信。由于缺乏情感的投入，必须执行计划的人员不会果断地采取行动。
这些不良互动现象往往不是孤立存在的。通常，整个公司都是在这样的情况下做出大大小小的决策，或没有做出任何决策。无法采取果断行动的根源在于企业的文化，并且这种现象在员工看来似乎无法改变。
这里的关键词是“似乎”，因为事实上，是领导者们创造了优柔寡断的文化，同样，领导者们也能够破除这种文化。他们可以采取的主要手段就是人际互动——对话。在人际互动过程中，决策的前提假设可能被质疑，也可能不被质疑；人们可能会分享信息，也可能不分享信息；不同的意见可能会被摆到桌面上来，也可能被隐瞒起来。在组织中，对话是基本的工作要素。对话的质量决定了人们如何收集和处理信息，如何做出决策，如何看待彼此以及决策的结果。作为一项竞争优势，对话可为组织带来新的创意和速度。这是决定知识工人的生产率和成长最重要的一个因素。的确，对话的基调和内容对人们的行为与信念的影响——也就是对企业文化的影响——比我见过的任何奖励制度、结构变革或愿景描述都更为快速、更为持久。
——摘编自《破除优柔寡断的文化》，哈佛《商业评论》2006年11月号
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