几乎所有的公司都将员工按照层级关系组织起来，然后运行那些众所周知的管理流程（规划、预算、人员配备、评估等）。我们见过太多的层级结构图（无数由字母和箭头组成、排列成倒金字塔形状的方框），参加过太多的预算、规划和解决问题的会议，所以我们都将这一切视为理所当然，好像它们自古以来就是这样。但事实并非如此。
我们今天看到的层级组织诞生于上个世纪，是一项妙不可言的发明。它可以跨越数千英里，对制造和销售数千种产品或服务的数千名员工进行指导和协调，一周连着一周，既高效，又能创造利润。如果你在1900年告诉某个普通人，这种结构和那一套套流程在今天世界各地创造了多么辉煌的成就，他一定会认为你疯了。
但是20世纪的层级结构（一种硬件）以及在其中运行的管理流程（一种软件）却没能很好地应对变革。在一个日新月异、瞬息万变的世界里，如果不能及时变革，就不可能实现发展。这方面的数据、案例研究和个人轶闻比比皆是。
无论从理论还是实践层面上看，层级结构（及其管理流程）是与变革唱对台戏的。它极力在当前的运作模式中消除异常，使流程标准化，解决短期问题，分秒必争地提高效率。
从某种意义上说，层级结构及其管理流程的最高成就，就是实现企业运作的自动化，每个员工就像一个个齿轮，在一台运行稳定、不会思考、可以预测的机器上飞速旋转。正因为如此，层级结构会忽视需要实施变革的新机会，因为这些机会有悖于其维护与优化的核心目标。例如，如果某家大型电脑制造商着眼于本季度盈利目标，那么平板电脑的商机对其层级结构来说，更多的是一种干扰，而不是机会。
但这并不是说在层级结构中连中小规模的变革都不可能实施。事实上，许多批评家指出，变革管理流程、改善举措等，恰恰证明了层级结构也能实施变革。但我这里指的是更大的事情：大规模的组织变革，如公司重新设计整个业务模式，或实现十年里最重要的战略目标，或改变公司的产品组合。没有证据表明层级结构能够实施这样的变革，更不用说有效推动变革了。
所有这一切让我相信，未来的成功组织将有两种组织结构：层级结构，以及更注重团队协作、人人平等、随机应变的网络结构。两者都经过精心设计，并且目的明确。在优化工作方面，层级结构的重要性一如既往，但网络结构才是重大变革的发生地。它使公司更容易发现重大机遇，然后通过自我变革抓住这些机遇。
我对网络结构的设想是，各个部门和各个层级派出代表，构建一个由团队组成的系统，在这个系统中，所有代表卸下正式的头衔，加入一个彻底反层级化的论坛。这一系统会感知各种环境变化，并做出反应，从而建立起越来越多的团队，而团队成员会主动去承担大规模变革中的各个独立部分。有了这种网络结构，组织就能发现潜在的机会和变化，培养并保持对未来各种可能性的紧迫意识，制定整个组织的变革战略，发现和扫清障碍，并最终实现变革。
澄清一下：我所说的既不是一个跨部门的“特别工作组”，也不是列入本年度计划的一项新“举措”，而是一个规模庞大、威力无穷、涉及更多人员的全新系统。过去几年里，我已经看到许多高绩效组织在其传统的层级结构之外，利用类似网络的结构来领导变革，取得了卓越成就。
我很愿意听听大家对此有何看法。
翻译：陈媛熙哈佛《商业评论》网iPhone客户端
