在工业时代，遵循某种最佳实践会有不错的效果。但是，全球化、数字化、移动通信和可持续发展等力量，给今天的企业带来了一系列完全不同于以往的挑战。然而，许多高管人员仍然拒绝承认现实，宣称消费者并未快速改变，公司现有产品依然受欢迎，而且人们也不愿意改变熟悉的体验，等等。他们就是不及时承认变革的需要。
现在，是停止以公司的主流逻辑视角看待挑战和机遇的时候了。事实上，一旦发现有变化的迹象，高管人员就应该准备变革组织，决定在公司的主流逻辑中什么可以保留，什么必须放弃。
通过问高管人员下列问题，CEO们可以找出需保留的东西。
●我们认为何谓良好的绩效？
●我们要提拔的人，是能从现有商业模式中掘取利润的管理者，还是能带领公司进入新领域的管理者？
●中级管理人员关注组织变革还是维持现状？
●高管团队成员的经历如何？他们的经历是否不同？
●在组织中，我们重视什么样的能力？欠缺什么样的能力？
●我们推行新业务规划和预算体系的速度有多快？
不知名的竞争对手突然出现并改变整个行业的故事往往言过其实。通常来说，竞争对手是慢慢显现的，因为技术的研发、商业模式的建立以及消费者对新事物的接受，都需要时间。然而，如果老牌企业要等竞争对手成为强大的威胁时，才承认竞争的存在，就会丧失稳步变革所需的宝贵时间。Napster比iTunes更早起步，最后却在竞争中败北就是一个例子。
要想在对手创建新的竞争格局之前对组织系统进行变革，高管人员必须做到以下几点：
●阐明竞争现状及其对公司利润的影响。
●确定公司欠缺的技能，并迅速弥补。
●改变IT系统，因为它们往往代表旧的商业模式。
高管人员还要设法让组织关注“遗忘曲线”（forgetting curve）。高管人员必须确定组织中有哪些行为、实践和理念逐渐失效了，甚至在起反作用，并找到它们合适的代替者。实际上，在企业转型过程中，遗忘曲线有时比学习曲线更加重要。
——摘编自《别迷信最佳实践》，哈佛《商业评论》2010年8月号哈佛《商业评论》网iPhone客户端
