分析型竞争者不只是简单的数字处理工厂。它们在应用技术来解决多方面的问题时，既具有强大的力量又带着精湛的技巧。但是，它们也集中精力寻找那些应该关注的重点，建立合适的文化以及聘用合适的员工，从而最好地利用公司不断获得的数据。最终，给这些公司带来了强大力量的不只是信息技术，还有人才和战略。
合适的重点 尽管分析型竞争者鼓励大家根据事实做出所有决策，但是，它们必须对在何处开展需要较多资源的活动加以选择。一般来说，它们会挑选几个为公司的主要战略服务的职能部门或者项目计划。虽然这种多头战略是分析型竞争者的特点，但是，我们采访过的高管人员却告诫说不要开展太多的计划，因为这样会分散自己的精力或者看不清每个计划的目的到底是什么。
在分配资源时需要考虑的另一个事项是，公司内的某些职能在多大程度上适合进行深入分析。分析活动至少针对七个共同的职能方面进行，有些具体的行业可以提出它们自己的分析对象。那些可能让公司的业绩获得突破的统计模型和计算方法，会使得某些前景显得特别诱人。
合适的文化 文化是一个软性的概念，而分析则是一门硬性的学科。尽管如此，分析型竞争者必须在整个公司内培养一种文化，要让员工对数据资料的衡量、检验和评估的做法予以尊重。公司要敦促员工根据可靠的事实来做决定，员工们也知道他们的绩效是用同样的方法来衡量的。分析型竞争者内部的人力资源机构，要严格地把衡量标准应用于薪酬和奖励。高层管理人员也要通过自己的行为树立一个不变的榜样，展示他们对基于事实的分析的渴望和信心。
合适的员工 分析型公司雇用分析型人员，像所有依靠人才进行竞争的公司一样，它们寻求最好的人才。例如，当亚马逊公司需要为其全球供应链寻找一名新的负责人时，它招聘了于刚（Gang Yu），一位管理学教授并拥有经营软件业务的企业，也是世界上优化分析（optimization analytics）的主要权威之一。像第一资本公司那样的著名分析型竞争者，则会雇用大批分析人员进行量化分析试验，并且利用取得的分析成果设计信用卡及其他金融产品和服务。
事实上，21世纪初的分析人才就像20世纪90年代末的编程人才一样吃香。不幸的是，美国和欧洲劳动力市场正好缺乏这种能够担任复杂分析工作的人才。一些公司采取的解决办法是把这项工作外包给像印度这样的国家，因为那里有大量的统计专家。这一战略可能会取得成功，但条件是这些国外的分析师解决的是独立问题。这是因为，如果分析师必须与业务决策者进行反复讨论的话，距离可能会成为一个重大障碍。
合适的技术 依靠分析进行竞争就意味着依靠技术进行竞争。态度最认真的竞争者不但会调查了解统计上的最新计算方法和决策科学的各种方法，而且还会不断地关注和推动IT领域的前沿。一家消费品公司的分析小组甚至研制了自己的超级计算机，因为它感觉到从商业渠道获得的机型不能满足其需要。这样的英雄壮举一般来说是没有必要的，但是，严肃认真的分析确实要求具备数据战略、商务智能软件和计算机硬件这些条件。
——摘编自《用分析去竞争》，哈佛《商业评论》2006年2月号哈佛《商业评论》网iPhone客户端
