表面看，你情我愿，合作就可以开始。但实质上，初衷、结果，有时候并不是那么如愿。
往往，光鲜亮丽的一团和气，掩盖的却是种种利害冲突、阴谋诡计、尔虞我诈、甚至你死我活……
有的人想求同，有的人要存异，各方强调的重点不同。那么，怎样才能将各方聚拢，并引导大家走向
最终的目的地。尤其是在利益关系错杂的商业社会，“和而不同”需要很高的境界。
合作案例：万通与泰达7年的合作
冯仑 僵局规则
口述|万通集团董事局主席 冯仑
合作不好，不外乎两种状况。第一，假定别人比自己傻，于是背地里偷着藏东西、挪东西。这种事情一旦被发现，直接影响合作。第二，挣了钱不想分别人，找各种理由搪塞、推脱。只要把这两条处理好，合作基本不会出问题。
其实，人生本身就始终处于合作的状态。最基本的莫过于自己跟自己的合作，这包括灵与肉的合作、自身的赚钱能力和物质欲望要有妥协、身体健康程度与工作强度要匹配。
总体来说，我觉得商业合作中有两件事最重要。
首先，这件事必须是真实的。合作中，你不能拿个假的、编的故事去跟别人合作。甚至各环节、每一处细节，都不能有编造的成分。其次，要按游戏规则办事。合作中不可能没有矛盾，最重要的是要在合作中建立一套应对危机、处理危机、解决危机的机制。
在商场上的合作，万通强调三条规则。第一，必须遵守第三方指定的规则；第二，必须规范；第三，必须透明。有了这三条，万通与任何单位合作都不在话下。
通常意义来讲，泰达被外界认为是一个比较特别的合作对象——因为他的国企性质。但到现在，万通跟泰达已经合作了7年，双方的合作没有任何问题。
细细分析，按照合作的三原则，首先，万通要找一个战略投资人，并且要找一家国企。因为1999年以后，从中央政策、文件等各种迹象都表明，混合经济会在中国未来的经济发展中更具主动性。万通当时判断：国企是有约束没动力，约束滋生懒惰和贪污；民企是有动力没约束，动力表现为贪婪和疯狂；这两个结果都不好。如果双方合作，既有约束又有动力是最好的模式。同时，万通的合作对象又不能过于涉足传统行业——像类似首钢的企业。这类企业的传统文化太强大，另外，当时这类企业中的很多对现代市场经济不熟悉，双方容易形成冲突。选来选取，最后相中了泰达——一家市场里折腾起来的国企。
接下来就是透明的问题。作为战略投资人，国企进入要对万通进行审计、评估。很多民企长期不透明，不习惯这些做法，说的挺好，结果一审计，问题就暴露出来了。而万通从1992年开始，所有报表都是公开印刷的，所有数字一目了然。泰达一看这一摞印成书的报表，心就先放了一半。自身的透明度是万通吸引泰达进入的一个绝好前提。现在更是这样，合资公司的监事长，7年来始终由泰达的财务主管担任，这就意味着公司的财务等一系列事情，对泰达完全透明。
透明度有了，接下来就是规则。对于商业来说，规则就是现代公司制度。经营中的规则之外，一些事务性的规则也很重要。比如董事会怎么开——我们3个月开一次董事会；股东会怎么开——从创办开始，每年5月28日上午10点，准时召开股东大会。
到现在近20年，除两年外，其余年份万通都是现金分红。万通与泰达合作部分的现金分红，占了泰达集团每年收到的现金分红的很大比例。这也是规范的一种，不但是做事要规范，挣了钱也要给合作方。这种在透明之上的规范，使得7年后的今天，万通与泰达的合作仍然处于蜜月期。
其实，在资本层面的合作，投资人一般就担心两点：第一，你是不是能人，能不能挣钱；第二，你是不是好人，挣了钱给不给我。因此，手艺好之外还要良心好。万通给泰达的分红，上午开完股东会，下午就把支票给人家送去，就为让对方尽快见到现钱。股东见到了钱，对于下一年的支持也会加快。其实，仔细想想，尽快给股东分红也是一种商业规则。
很幸运，到目前为止，万通和泰达的合作中，几乎没有分歧，这正是因为我们已经事先充分做好了有分歧的准备。在泰达进入之初，双方就约定了几项特别条款。其中，最主要的一项就是：如果双方在经营方面发生分歧，且谁也说不服谁，那么就采用“僵局规则”，每人做一次主——这次听你的，下次听我的。但前提是，如果这次听了你的，那么下次无论对你多么不利，都要听我的。有这一条制约，谁也不敢先用自己的那一次优先权，因为谁也不敢保证下一次会发生多么严重的事。这样，双方遇事都会主动选择耐心协调的方式处理分歧。
解决僵局的唯一办法，就是沟通。每次开董事会前，我都有一项必做的功课——到泰达，把所有议题预先讨论一遍。有什么分歧，预先商量好解决办法，这样，董事会开起来就非常简单了。“协商加票决”现在是我们董事会一个很成熟的经验。
这种在合作中的姿态，也许跟万通“追求理想，顺便挣钱”的理念有关，多年来，万通一直都是前半夜想想别人，后半夜想想自己，总是在合作中给对方留有很大余地。
合作案例：首钢与日本电气的合作
赵玉吉 细节学习
口述|中赫集团总裁、中赫置地董事长 赵玉吉
合作不仅是互利的方法，也是学习的机会。在合作中，不仅可以学习技术、管理和理论，还可以了解一些对方比较独特的优点。在几次与日本企业合作、接触的过程中，我发现，日本企业确有其独到之处，值得学习。
1990年，首钢开始和日本电气讨论合作，准备成立首钢日电合资公司。当时是中国最大的中外合资高科技项目之一，涉及金额两亿多美元。1991年项目在人民大会堂签约时，李鹏总理带着十几个部长都出席了。
当时，我是首钢总公司的总经理，身为中方代表，负责整个谈判、合作过程。经过一年多的谈判，1991年的春节，双方在东京草签了一个合同。记得当时我带着一个助手，日方负责人是日本电气的常务董事，他也带了一个助手。签约时发生的一件算是谈判之外的事情，让我印象特别深刻，甚至超过了谈判的其他经历和细节。
签约时，双方签字代表要在每一页上都签上名字。当时的合同文件很厚，有将近200页。我俩签完之后，我的助手看都不看，直接就把合同放进书包里了；而日方的助手则拿过文件一页一页的翻看，检查有没有漏掉的，确保无误后才收了起来。
这个细节让我感触很深。在我看来，整个谈判，甚至之后的合作过程中，中方的干部和日方的干部在技术水平、专业学识、管理能力、外语水平等方面一对一的看着差距并不大，真正的差距就是这种认真的态度、这种对细节的重视。
显然，认真不是一句空话，认真很大程度表现在对细节的重视。
很明显的道理是：人往往不会在原则问题上做妥协，大义所致，往往更容易意识到，更容易坚持。但不容易做到的是，怎么处理每天做事过程中的细节。对于这些事，很多人就放过了。对细节反而容易妥协。可是，如果今天的五个细节，你放过三个，明天的四个细节，你妥协两个，长此以往，后果可想而知。
其实，对细节不妥协，不仅仅是认真的态度，也不只是挑剔苛刻的风格，而是一种境界：是对合作方、客户和事业负责，更是对自己负责。
后来，我进入房地产行业，对细节不妥协成了我的坚持和习惯，也是不断自我鞭策的追求。跟我合作的供货商和客户，可能对我是又讨厌又喜欢。讨厌我是因为我过于苛刻、过于重视细节；喜欢我是因为我的这种苛刻，使得合作更加完善，让大家获得了更多利益。比如，钓鱼台七号院这个项目，入户门用的是12万一套德国顶级的，厨房设备是意大利最具设计感的，全铝合金的，电梯厢的内壁都采用真皮。我还特别叮嘱供应商，“皮子要参照爱马仕皮包的规格去缝”。
也许有人说，不用真皮，不用那么贵的门，不用全铝厨具，未必影响10万元的售价。而我以为：一两个细节的妥协，就意味着全部细节都有妥协的危险。10万的价值是全部细节累积之后的价值。
我这个人，在每个细节上都有明确要求，即使在生活中也偏于严谨，喜欢井井有条的感觉。但我并不要求别人都和我一样，只希望我的员工在做事时，要认真负责，苛求细节，追求完美。生活上就不必那么“较真”了，宽容一点，粗放一点，可以更轻松、愉悦。
总之，做人，越豁达越好；做事，越精细越好。
合作案例：360与卡巴斯基的合作
周鸿
