当时20个店囤积我们公司的产品，而且其中五个破产，这时问题就已然明显了。此外，其他的店也不断拖欠货款，此刻我明白艰难的挑战正在张开双臂向我奔过来了。
我的Indie Peace公司，尽管充满社会责任且环保的服装公司，此情此景如不进行迅速和大幅改变，在不久的将来只能退出江湖。同时我还感觉，经济危机过后，借贷高峰使得小公司更难获得贷款。靠银行或者投资者借贷的传统融资方式不再是理想的选择。因而我不得不采取非常的手段：务必使公司变得精简而均衡，才能在灾难中存活下去。
精兵简政
2009年，眼睁睁的看着零售商在水深火热中挣扎，我们经营时尚衣物展销的一个主要竞争对手也倒闭了，我和同仁们深知，如果想避过这场劫难，必须有所改变。
在一个月内，我削减了接近百分之八十的成本，公司月开销从25000美元降到2000美元。还不得不解雇5个不错的员工，并且把公司的办公室从写字楼搬到我家的地下室，这种感觉很煎熬。
这种精简对于企业的拥有者来说实在不算有趣。这种情形就像船正在下沉，为了拯救整个船上的人，我不得不封住门，眼看这扇门后的人窒息而死。作为企业的首席执行官或者首席财政官，我竭尽所能去帮助员工实现这种转变。我甚至提前给一个员工四个月的通知，而另一个员工是能够快速找到工作的。对于公司财政的严竣形势，我至始至终保持公开透明，所以当裁员时，没有人感到吃惊。想想，裁员真是件可怕的事，任何的员工对我而言都像家人一样，但却必须辞掉他们。
不付钱就不做生意
在削减成本和裁员后，我立马去筹集资金。我在马路旁边利用车的后备箱叫卖我们的存货，让公司参加了几个企业计划竞赛。几个月后，我们就筹到45000元，包括从一个全国商业计划竞赛中赢取的20000美元，该竞赛由Sage North America主办。这进一步把公司从泥潭里拉了出来。
这次我改善了一些业务的规则。以前我们都给零售商30天的付款时间-在拿到衣服的30天内付款即可。正是这种付款方式使公司陷入困境，其中一个零售商在破产前本可以付所欠的一批价值4000美元服装的款项，而最后却没有收到。从这里起，其他的零售商形成多米诺骨牌效应：四个零售商破产倒闭，其余的开始拖欠货款。
重组公司后我所做的第一件事便是重新规划合同，承销商现付，没有延长期。同时只跟有两年以上经营时间的时装店合作，因为他们突然间歇业的几率比较小。我们主要同目前的最大客户Nordstrom发展业务。
小的服装店可能会给你不靠谱的保证，从某些方面说，我意识到大的客户组织性更好，更专业，更有可能及时付款，破产几率也相对偏小。另一种生意的方式是:同Nordstrom谈一次可能让货物能够进入他的八个分店，而同几个小的服装店谈完，可能只敲定了1500美元的订单。我们公司还进行网上业务，让顾客可以直接买到衣服，降低了每件产品的边际成本。
从2009年改组公司到现在，销售翻了不止三番，去年收入大约为183000美元。
如履薄冰
我承认，要试着摆脱困境必须得有点疯狂的劲头。作为公司的主人，有时得做些看似可怕的决定，而且这些决定可能在很久以后才会见效。但这就是企业家需要具有的特质：无所畏惧。自从几年前我父亲去世给我带来恐慌感外，这些年没有什么能吓到我。这使我在很小的年纪就保持清醒的头脑，让我把今后要做的事考虑得更周全-我希望我终老时无所遗憾。很确定的是：企业家的生活方式不是内心脆弱的人能企及的，企业家都有一颗大心脏。
