四名首席执行官新秀如何经受住数十年来最严酷的商战考验
正如喜剧演员所述：时机决定一切。然而当你第一次登上舞台，却淹没在观众的一片嘘声、质问声和倒彩声中，你该作何反应？如果你不知如何是好，可以就此请教2008年3月出任eBay公司首席执行官的约翰·多纳霍（John Donahoe）。
多纳霍不仅是从互联网时代的明星首席执行官、现已参与竞选加州州长的梅格·惠特曼（Meg Whitman）手中接掌了这家网络零售商，他接受这一任命还恰逢美国爆发经济危机、eBay的商业模式备受诟病之时。一时间，这名首席执行官新秀沦为了众矢之的。
eBay一名员工在网络上留言说：“多纳霍使eBay面临惨败，公司形势每况愈下。”通过eBay网站开展销售的一家企业老板称，多纳霍的企业战略就等同于在“集中全力摧毁eBay自己的市场”。吉姆·克拉默（Jim Cramer）2008年9月在其名为Mad Money的一档电视节目中以赞同上述观点的口吻评论说：“eBay已经与现实脱节……，这家公司实在是运气不佳，他们应当把公司卖给别人。”尽管当时多纳霍处境艰难，他却一直声称：“形势在好转前肯定先会恶化。”
虽然大萧条对任何人来说都不好过，但对于首席执行官新秀们来说尤为如此，他们中的许多人会由此而陷入职业生涯中最险恶的境地。公司员工、投资者以及董事会成员都把首席执行官当成救星，但在公司股价不断下跌，大规模裁员时而发生的情况下，首席执行官们的使命也开始变得愈加复杂。
“在顺境中成为别人眼中的伟大领袖并非难事，”企业高管培训师马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）坦言道，“但真正伟大的领导人是诞生于逆境中的。”
并不是所有新任首席执行官都能平安闯过经济危机这一难关。在通用汽车公司（General Motors）首席执行官的位子上坐了8个月后，韩德胜（Frederick A. Henderson）因未能带领公司摆脱困境而于2009年12月宣布辞职。在出任社交网站MySpace的首席执行官9个月后，欧文·范纳塔（Owen Van Natta）也于今年2月10日丢掉了饭碗。据协助下岗企业高管寻找就业机会的Challenger, Gray & Christmas公司的统计数字，2008年美国上市企业和私营企业共有创纪录的1482名首席执行官辞职、退休或者引退让贤，2009年又有1227名首席执行官步其后尘。
最近的这轮全球经济衰退尤其险恶，因为其影响范围广泛，沉重打击了金融、汽车和房地产等美国经济的支柱产业。不过，某些产业过去曾经面临过比现在或许更为严峻的挑战，例如互联网泡沫破灭后的科技产业以及上世纪70年代石油危机期间的制造业。上世纪80年代，罗伯特·克兰德尔（Robert Crandall）首次出任美国航空公司（American Airlines）首席执行官一职时，正值美国政府取消航空业管制引发混乱和石油价格大幅波动之际。现已退休的克兰德尔坦言：“绝望是创新之母。”为了和新涌现的低成本竞争对手角逐，克兰德尔提出了美国首个“常客计划”和两级劳动体系。“当时的形势确实很复杂，”克兰德尔说道，“但从另一个角度说，成为首席执行官是我多年来梦寐以求的事情。”
从以往的经济衰退中走过来的首席执行官新秀们表示，在经济危机中担任这一职务会对他们今后如何领导企业产生长远的影响。在“9·11”恐怖袭击事件发生的前一周，同样也是在经济不景气的情况下，罗恩·萨金特（Ron Sargent）被任命为办公用品零售商史泰博（Staples）的首席执行官。萨金特表示：“当上首席执行官后，我有所改变的一点就是能够很快作出艰难的决策。”“9·11”恐怖袭击发生之后，为节省资金，萨金特不得不在裁员和削减产品线之间作出抉择。他迅速制订了一项回归基础产品的战略，淘汰了一批包括Britney Spears背包等在内的以客户喜好为导向的产品。虽然这一战略从短期上影响了史泰博的利润，但却保住了就业岗位，使公司客服业务保持强劲。
首次出任企业首席执行官就经历了此次经济衰退的多纳霍和罗·普赖斯公司（T. Rowe Price）的詹姆斯·肯尼迪（James A.C. Kennedy）等人都谈到了他们是如何千方百计度过此次经济萧条以及从中有所斩获的。他们深刻领悟到的一点是：要抵制坐等危机结束的倾向。伴随着经济开始复苏，保持积极进取和坚决果断增强了他们的竞争力。猎头公司Heidrick & Struggles的副总裁约翰·汤普森（John Thompson）认为，在经济萧条时期首席执行官“保持强烈的紧迫感尤其重要”。
许多首席执行官新秀都从资深企业领导人那里寻求建议，多纳霍就曾向思科系统公司（Cisco Systems）的约翰·钱伯斯（John T. Chambers）求教。然而，这些企业新秀们明白，他们要对自己的决策负全责。无线发射塔提供商SBA通信公司（SBA Communications）首席执行官杰弗里·斯托普斯（Jeffrey A. Stoops）坦言：“到最后，首席执行官总归要选一条路走下去。”
服务型领导
在就任eBay首席执行官的最初几个月，多纳霍招致了广泛批评，究其原因很大程度上是因为他选择了一条与其前任惠特曼大相径庭的企业经营路线。在位于圣何塞的eBay公司工作3年后，多纳霍实施了该公司历史上首次裁员。他还调整了eBay的网站结构，降低了中小卖家在eBay的曝光率，而这一群体长期以来都是eBay收入的主要来源。多纳霍还在次贷危机中达成一项并购协议，斥资9.45亿美元收购了一家名为“Bill Me Later”的消费信贷公司，此举使得eBay的股价急转直下。
尽管在入主eBay前曾执掌私营的贝恩咨询公司（Bain & Co.），但多纳霍表示，eBay是一家拥有如此庞大客户群体的上市公司，首次经营这样一家公司，他需要不同的策略。这不是一场支持率竞赛：你可以选择做自己觉得对公司有利的事，抵御那些希望保持现状者的攻击。49岁的多纳霍说道：“在我出任首席执行官后，我有机会采取下一步行动，而这一步行动就是作出一些短期内将不受欢迎的变革，这一点我们很清楚。”多纳霍发现，实际上，在金融危机中，许多公司员工和投资者更容易接受剧烈的变革。他说：“在危机中，人们会感到特别惊恐，会觉得一切都变化无常，而这正是我采取行动的时候。”
多纳霍正在赢得至少一部分批评者的支持。eBay的股价自2008年年底跌穿12美元后，现在又涨回到23美元。此外该公司的盈利也开始回稳。市场分析人士认为，同Craigslist公司和亚马逊公司（Amazon.com）等高速成长的对手相比，eBay已占据了更具优势的竞争地位。拉扎德资本市场公司（Lazard Capital Markets）的分析师科林·塞巴斯蒂安（Colin Sebastian）称：“多纳霍已成功使eBay公司重回正轨。”
多纳霍的经营策略源自他所谓的“服务型领导”。他首先关心的是eBay的客户，特别是那些在eBay网站上销售商品的公司和企业家。随后，他建立了一个经营指挥体系，通过该体系，首席执行官就能做到对客户需求有的放矢。在世界各地出差的时候，多纳霍都会随身携带一部便携摄像机，记录他与eBay网站卖家的谈话，并将卖家的意见反馈给eBay管理层。多纳霍甚至通过定期调查评价客户的忠诚度，并将管理人员的薪酬与此挂钩。
虽然多纳霍首次出任一家大型上市公司首席执行官就遭遇到严酷的市场环境，但他不仅没有怨天尤人，反而将这段经历视作人生的礼物。他说：“与早早就获得成功相比，经历过这场经济危机让我成为一名更优秀的企业领导者。”
走向自信
罗·普赖斯公司的肯尼迪一直都为自己能够平衡事业和家庭的需要而倍感自豪。但就在2008年9月的第二个周末，当雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）轰然倒下时，肯尼迪却不得不待在罗·普赖斯公司位于巴尔的摩的总部接打电话，帮助缓解投资者对该公司的担忧。家人、教会活动以及健身计划必须统统为工作让路。“我想上帝会原谅我错过某一天的弥撒，”56岁的肯尼迪说道。
自2007年1月升任罗·普赖斯公司的最高领导人之后，肯尼迪就站在了上世纪大萧条以来美国最大规模金融危机的风口浪尖。罗·普赖斯公司是美国第六大共同基金管理公司，管理着超过3500亿美元的资产。在谈及担任公司首席执行官头两年的感受时，肯尼迪感叹说：“整个世界似乎都在我们周围崩塌。”
被任命为首席执行官后，肯尼迪离开了长期负责的证券部门，并开始着手设立一个固定收益部门。肯尼迪很幸运：公司的固定收益分析师2007年年中开始注意到抵押债券的风险。由于对抵押债券的危险前景心生警惕，作为罗·普赖斯公司的新任首席执行官，肯尼迪对公司的扩张加以了控制，并削减了招聘、广告和信息技术等领域的开支。“肯尼迪在控制成本和风险方面下了不少功夫，”杰弗里斯公司（Jefferies）的分析师丹尼尔·范农（Daniel Fannon）就此说道。
2008年9月一个周一的早上，雷曼兄弟公司申请破产。肯尼迪的战略在此时似乎显得颇具先见之明。罗·普赖斯公司没有染指许多后来出现问题的复杂金融工具。虽然公司利润在当年12月滑落至12年来的最低点，但却以比大多数同行业公司更快的速度东山再起，这一定程度上要归功于肯尼迪提前进行的成本控制措施。研究机构Strategic Insights的数据显示，2009年，罗·普赖斯公司管理的资产增长了41%，而同期美国共同基金行业管理的总资产整体增长率只有16%。分析师范农指出，与许多同行不同的是，这家资产管理公司是“带着非常诚实的品牌和非常优秀的形象”走出经济衰退的。
在金融危机充满挑战的那几个月里，肯尼迪仍挤出时间享受自己的私生活。“如果企业领导人看上去像是累得散了架一样的话，就会在企业内部形成恐惧和紧张感膨胀的恶性循环，”塞尔德曼说道，“肯尼迪一直保持了冷静和自信。”
回首过往，肯尼迪似乎对既维持了自己的身体健康，又保证了罗·普赖斯公司的兴盛感到高兴。他说：“对某些首席执行官来说，金融危机将极大地缩短他们的职业生涯，但另外一些首席执行官则会从中得到历练，这一经历还会从此影响他们的人生。”
钻石恒久远
在获得网络珠宝零售商蓝色尼罗河公司（Blue Nile）首席执行官一职之后，戴安娜·欧文（Diane M. Irvine）根本无暇庆祝。2008年2月在得到任命几个小时之后，欧文就不得不向投资者通报，蓝色尼罗河上一个假日销售季的业绩表现低于预期，而次贷危机则意味着公司下一年的业绩很可能依然惨淡。蓝色尼罗河的股价第二天应声**跌20%。欧文坦言：“形势非常严峻。”
欧文必须拿出一个解决方案，而且动作要快。令许多人震惊的是，欧文决定以经济衰退为契机，展开扩张行动。她在2008年3月的演讲中告诉投资者：“我们能够扩大市场份额。”欧文认为，相对与于蒂芙尼（Tiffany）和Zale等实体珠宝品牌，蓝色尼罗河在经济衰退中更具优势，因为网上销售模式通常只需很少的管理成本，同时基本可以做到零库存。竞争对手在危机中将苦苦挣扎，关闭门店，而蓝色尼罗河却能得以投资和扩张。
欧文的经营战略引发了一些质疑。包括摩根大通（JPMorgan Chase）分析师伊姆兰·汗（Imran Khan）在内的一些分析师2008年2月调低了他们对蓝色尼罗河公司当年的业绩预期，并称在欧文宣布其经营计划之后他们依然看不到任何乐观的理由。1999年一手创立蓝色尼罗河、在欧文接手前一直执掌该公司的马克·瓦东（Mark Vadon）就此表示：“我们当时是在75年来最糟糕的经济形势下销售奢侈品，因此人们对于公司将会怎样应对金融风**存在各种各样的猜疑。”除了消费需求下降，钻石价格仍保持在景气年份的水平也是蓝色尼罗河面临的挑战。
为吸引新客户，欧文加倍投入资金研发相关技术。公司对其网站进行了为期一年的调整，增加了帮助客户按照购买预算、钻石外观和品质分类搜索所需钻石的新工具。作为蓝色尼罗河的新任首席执行官，欧文还向海外市场进军，使公司网站接受23种货币支付。
信用问题是许多潜在销售的障碍。为此，位于西雅图的蓝色尼罗河公司和Bill Me Later公司（该公司后来被eBay收购）联手，向客户提供为期6个月的大额购物无息贷款。
现年51岁的欧文几乎从蓝色尼罗河成立之日起就担任公司首席财务官。她作风保守，这一点与小她11岁的公司创始人瓦东（Vadon）形成鲜明对照。摩根士丹利（Morgan Stanley）的分析师斯科特·德维特（Scott Devitt）表示：“从欧文执掌帅印那天起，她就强化了纪律。”欧文坦言，这是她年轻时养成的工作习惯。欧文在一个农场长大，并且曾在伊利诺伊州的玉米地里干过夏季农活。
欧文的扩张计划开始获得回报。去年10月，公司宣布，其营业收入与2008年中期相比，首次恢复年度增长；尽管利润不及华尔街预期，但第四季度营收增长了20%。蓝色尼罗河公司的股价一年前曾跌至不到20美元，目前的交易价格达到了49美元。德意志银行（Deutsche Bank）的分析师赫尔曼·梁（Herman Leung）称：“欧文为稳定公司经营发挥了杰出的作用。”与此同时，三大传统珠宝销售商已申请破产，蓝色尼罗河的竞争对手Zale珠宝公司似乎也正面临重大重组。
在兑现了自己最初向投资者作出的承诺后，欧文感到担任公司首席执行官最艰难的那部分工作已经完成。她唯一的遗憾是什么呢？她仍是独自一人坐在转角办公室里。当了首席执行官，“你就不再拥有伙伴了”，欧文说道。
抱怨有好处
摩森干啤（Molson Dry）、银子弹啤酒（Coors Light）、米勒真酿（Miller Genuine Draft）以及卡林啤酒（Carling），光是浏览这些摩森康胜啤酒公司（Molson Coors）销售的啤酒品牌，就会让人心生醉意。通过10年间一系列并购和合资项目，这家总部同时设在美国丹佛和加拿大蒙特利尔的企业已逐步壮大成为全球最大的酿酒商之一。不过，当彼得·斯温伯恩（Peter Swinburn）2008年6月成为摩森康胜公司首席执行官时，面临的却是这些并购交易遗留下来的糟糕的人力状况。因此，尽管在经济衰退时公司的销量开始下滑，斯温伯恩仍决定将构建具有凝聚力的企业文化作为优先事务。“如果你愿意花5年时间去创立一个品牌，为什么不愿花5年时间去打造一种企业文化呢？”57岁的斯温伯恩反问道。
斯温伯恩面临的挑战是让分布在三大洲的1.5万名员工心往一处想，劲往一处使。但摩森康胜各地员工的语言和工作习惯各不相同，美国分公司和英国分公司甚至无法就一桶啤酒的合适规格达成一致（一桶啤酒在美国是117公升，在英国是163公升）。摩森康胜公司负责市场营销的高管罗布·博兰（Rob Borland）坦言：“我们手下的员工只关心他们个人的业务和当地的市场。”
担任摩森康胜公司首席执行官后，斯温伯恩用了6个月时间来规划新的经营架构。他提出了一个非正式的口号——“挑战预期”（Challenge the expected），他希望以此鼓励各个级别的员工“不在其位也谋其政”。斯温伯恩还设法确保公司员工有更好的交流工具。根据一名员工的建议，他让摩森康胜公司签约使用企业微博Yammer，这是一个类似Twitter微博那样发布短消息的网站，但消息内容只有同事间才能看到。现在摩森康胜公司大约有2000名员工利用该网站发布信息，并进行项目协作。
摩森康胜的员工也更频繁地私下聚会。摩森康胜设在多伦多的酿酒厂经理贝努瓦·马耶（Benoit Maillette）表示，他现在每年都要和来自世界各地的同事搞一两次聚会，以分享商业理念。马耶称，去年1月的一次聚会是在加拿大蒙特利尔一场冰球赛期间举行的。斯温伯恩打造企业文化的努力似乎产生了作用。企业员工调查公司韬睿惠悦（Towers Watson）表示，在一项独立调查中，2009年有87%的摩森康胜公司员工认为公司“对未来有明确的设想”，这一比例较2008年的73%有所上升。而经韬睿惠悦调查，这一领域表现较好的全球企业同一时期得到的员工评分平均下降了1个百分点。
20多岁就开始在巴斯酿酒公司（Bass Brewers）工作的斯温伯恩将啤酒作为自己的事业。“斯温伯恩和妻子一起去杂货店购物时，他总会在几分钟内走丢，”摩森康胜与南非米勒啤酒公司（SABMiller）一家合资企业的负责人利奥·基利（Leo Kiely）说道，“他老是跑到啤酒区，在那里重新整理货架，确保摩森康胜旗下的啤酒摆放有序，没有破损的包装。”
摩森康胜正谋求在快速集中的啤酒市场中进行更多的并购。2009年5月摩森康胜并购了科布拉啤酒公司（Cobra Beer），这是一个在咖喱餐厅颇受欢迎的啤酒品牌。斯温伯恩试图通过并购保持扩张势头。他说道：“我们的财务状况很好，一旦有了合适的并购机会，我们就会采取行动。”
对这些首席执行官新秀们来说，在经济危机中生存下来只是第一道考验，他们要接受的磨炼还远没有结束。随着经济的复苏，他们必须从危机经营模式中跳出来，将重点放到企业的长远战略和投资上。如果人们在一场大火中成熟起来，那么当火焰渐熄之时，他们将会面临新的问题。
