【案例】
对于如何制订下一年度的招商政策，Q企业内部分歧严重。新组建的营销管理层一改过去凭感觉决策的方式，进行了大量的基础调研工作。不但深入访谈具有典型意义的代理商，而且充分听取了一线业务人员的意见，最后集中讨论形成了全新的招商政策。
但向公司汇报后，老板却提出了强烈的反对意见。他认为招商还是要依靠公司自己的业务人员去做，这样不需要增加多少费用，而且效果更好。
这实际上还是在延续过去的招商思路，事实证明，在操作中困难很多。营销部门在会上反复解释均不奏效，大家对老板的固执己见普遍感到失望。
放弃现有的渠道力量不借用，按老方式招商，用人海战术在全国范围内大海捞针，效果肯定不会理想，但如何去沟通才能得到领导认可呢?
[遇到固执的老板应该怎么办]解决分歧的三因素理论
知道分歧的来源才能消除分歧。
如果肯定了目标是一致的，那么上下级的分歧无非出自三个层面，找到这些因素并加以剖析，双方即可达到共识。这可以称为解决分歧的三因素理论。
因素一：信息来源差异。
即原始数据或基础信息不同。常见的情况是上级对一线信息知之不详，而下级对全局信息了解不够。
这是“盲人摸象”式的分歧。几个盲人，有的摸到大象腿，说遇到四根大柱子;有的摸到大象身子，说遇到一面墙。这种初始化上的差异，导致大家都拿着残缺不全的“病态”论据说话，自然无法得出一致结论。
因素二：推理过程差异。
即推导过程中出现逻辑误判。
一个结论的得出，往往在逻辑上出现多个“与、或、非”的交织。论据相同，而上下级得出的结论不同，这一定是推导过程中的一方出现失误。
因素三：结论判断差异。
哪怕是得出了同样的结论，但是每个人对结论的判断和感觉也会有不同之处。比如同样得到了半杯水，有人认为还没满，会产生遗憾;有人则认为至少还有半杯，会有满足感。
[遇到固执的老板应该怎么办]根据上述原理，
1.消除信息差异。
深入交流中发现，老板认为“自派业务员招商费用低”，是受到了以前信息的误导。
为突出业绩，前任营销团队向上汇报招商成果时，只谈及招商人员花掉多少差旅费、人工费，这样计算下来，招商费用只占到新增销售额的3%，看起来十分划算。
但实际上自主招商需要大量广告支持，同时公司要提供门店装修费用，此外还要对新代理商首批提货给予优惠返点，这三项费用是隐藏在营销日常费用中的，但都与招商密不可分。
统算下来，自派业务员赴全国招商，总费用要占到新增提货额的12%，远比公司给一级代理商的招商奖励高得多。
2.消除推理差异。
继续沟通，发现“自主招商效果好”的观点来自于推理上的误判。
在推理过程中，老板根据以前经验，每家二级代理年销售额约10万元，按每名业务员一年可新招5家计算，现有的50名业务人员，年增加销售额2500万元。
但现实中这种情况是不可能发生的。有的代理是年初招到的，有的则是在年末。即便是每家二级代理的年销售额为10万元，由于加盟时间参差不齐，年内增加销售额为2500万元的推理也是错误的。通常来说，这样最理想的效果也只是1000万左右。
所以，营销部门推出的方案更有销量保证。
3.消除判断差异。
明确了哪种方案费用更低、效果更好之后，双方还存在对结论的判断差异。
老板认为，由一级代理商招收来的二级网络，对公司缺乏忠诚度。这种担心是不必要的。新代理商加盟看重的是企业品牌，谁招收来的不重要，重要的是企业应该加强对销售终端的管理。而只要把业务人员从繁重的招商工作中脱离出来(以往业务人员只顾招商却无暇管理，二级网络的忠诚度其实更低)，把主要精力集中在渠道管理上，企业的渠道控制力不会成为问题。
通过上述逐项分析，营销部门绕开双方方案上的分歧，把隐含的差异抽丝剥茧地找出来，最终使新的招商政策得到了批准。
[遇到固执的老板应该怎么办]老板：谨防“官渡陷阱”
表面的问题虽然得到解决，但背后的问题仍然值得思考。
从这一事件中可以看出，Q企业的授权机制还有待完善。制订招商政策本属于营销中心职权范围内的事情，老板不应在关键战役筹划上干扰一线将官的指挥权。
公司层面对下只授执行权不授战略制订权固然正确，但执行权也包括策略制订权，营销政策就是策略权的一部分，不能让下级一点的思考的余地都没有。
策略上不授权，仗是打不好的。授权不充分常常是企业最突出的问题之一。
管理学中，有一个典型的现象叫做“官渡陷阱”。
在袁绍与曹操对峙于官渡时，人才济济的袁绍帐下形成两种意见。谋士团队代表郭图提出，此时应派精兵夜劫曹操大营;而武将张
