众所周知，人力资源管理工作好坏对企业的兴衰起着决定性的作用，换言之，与企业的竞争力是分不开的，企业生存的载体是市埸，市埸包罗万象，无奇不有；在这里，笔者是指宏观意义上的市埸，即企业生存的客观大环境，需要从国家宏观政策调整、法律环境、经济发展状况、社会文化等四个方面加以考虑。无论是哪一个方面，均离不开操作主体即人（Human），深层次来思考或准确来讲应是人身上所具有各方面能力（Resources or Abilities），如决策能力、组织能力、领导能力、规划能力、分析问题能力、对事物的判断能力等，每个人身上均有这些能力，只不过可能因环境不同而显示的成份有所偏重而已，将人身上所具备的这些能力进行分类，然后相加在一起，我们可以得出企业所具备的各方面能力，也就是说，每个企业均有自己的生存能力，这是客观存在的，只会因企业的产品种类不同而有异而已，只有企业相互加以比较才会得出竞争优势，即企业的竞争优势是被减数与减数相互比较衡量的结果，结果为负数时，即企业有劣势；结果为正数时，即企业有优势；等于零时，即企业的竞争优势不明显或称为旗鼓相当。
结合以上基本观点论述，我们不难发现：平时所述企业成本有优势、企业市埸开拓能力有优势、企业的市埸研发能力、企业的人力资管理水平有优势等，均需要有一个参照物也就是比较的对象，否则就会出现，一个人因与下棋冠军比赛游泳而获得了第一，因与游泳冠军比赛下棋而获得了第一，此人获得了两个第一，我们只可说此人在游泳方面比某人具有优势，若说此人赢了象棋冠军也赢了游泳冠军，是会有歧义的，同时也是不正确的，因犯了“偷梁换柱”的病，是需要加以制止。同样道理，企业在评价雇员的工作胜任能力时，需要有客观的岗位任职资格；评价雇员工作绩效时，需要有科学的工作职责标准。那么如何才能做到雇员的岗位任职资格客观和工作职责标准科学呢？
一。分析企业现状，定下战略格调
任何企业的发展均会因时间的关系经过几个发展阶段即胚胎期/婴儿期/儿童期/未成年期/青年期/成年期/老年期，企业年处阶段不同，其所表现出的欲望亦有所不同。一般在未成年期前均是亲朋好友一起苦战，在创业阶段大家的工作热情是完全自发的，基本上不需要进行制度约束，也可称为“无为”管理阶段，越是初期，人的思维也表现得单纯，当企业发展到青年期阶段，企业的资源（无形资源与有形资源）进一步整合和企业要做大做强的欲望破茧而出，企业人马已不能满足现阶段企业的发展需求，因而需招兵纳将，需要外人来加以管理，“外来人”来做什么呢？首当其冲的问题是如何提高工作绩效和提高企业竞争力。这就决定“外来人”心须具备战略视野和战术陆海空作战能力。
二。眼观六面四角，妙计巧落定军山
变革的形式大致分为两种，一种是急剧式的，一种是渐进式的，不管怎样，企业的生
存是一等一的大事，如果不是企业不变革将无法生存时，大换血迫在眉捷，一般采用渐进式变革，一天一小变，天天在变化，汇雨点成江河，化顽疾于无形。用一把铁锤将一块石头很容易砸碎，但如何在较短时间内将之修复是重要的，也是必须关注的，这种方法风险大，若用铁锤按一定的频率击打石头，同样也可以实现目标，这种方法比较稳妥。企业人力资源管理水平高低标志着企业的综合管理水平的高低，
