一、案例背景
超能达股份有限公司从国有企业改制过来已有近10个年头的时间。10年来在总经理赵一军的领导下，年销售总额已达近5亿元的战绩。但是，随着销售额、生产规模和企业人员等不断的增加与扩长，企业所表现出来的问题也越来越严重。
1、公司的“销售冠军”及其销售集体上演“消极门”，明确地向赵总提出增加提成比例的要求和其他附加条件。在赵总尚未明确表态的情况下，这个销售团队一直在“给赵总脸色看”；
2、后勤管理部门人员纪律松散、官位十足，内部投诉一宗接一宗。虽然换下了三任行政总监，但效果不大；
3、生产部门也因人员“工资及”等问题，导致员工满意度下降，频繁出现品质不良、成本上升、产量下滑等问题。
赵一军总经理在综合分析了以上现象之后认为：上述问题均源自于企业的“管理与机制”不完善所致，并请猎头公司为其物色了一个专长于“绩效考评”的绩效专员进入公司总经办，开始全面推行企业绩效管理新模式。
6个月之后，生产厂长、行政总监、营销总监正式向赵总递交了辞职报告，他们辞职的一致理由是“不适应公司目前的绩效管理制度”；一周后，负责绩效考评的绩效专员也向赵总递交了辞职报告，原因是“不适应公司的文化和工作氛围”。
二、绩效考评之难
赵总对问题的判断方向基本上是正确的，但他把“效绩考评”看得过于简单了，在不了解企业绩效考评的基础和原则的情况下盲目推行，不但不能解决企业的现实问题，反而产生了上述严重的负面结果。
绩效考评制度的实行之难，难在以下三个方面：
首先是绩效考评的制度环境。任何一项好的管理制度被引入企业，要求企业在引进之前必须具备适合于这项制度的企业内部环境。就象心脏移植手术一样，一颗健康的心脏被移植到另一个人体需要完美的“配型”。绩效考评的制度“配型”，就包括了、组织形式、团队意识形态、决心等诸多因素在内的企业内部环境作为支撑；
其次，绩效考评制度的根本目的是要重建一个公平、的人才机制，重新分配原有人员的既得利益。这是决定企业绩效考评推行成败的核心关键；
最后才是企业常常提及的绩效考评体系设计、方案选择以及计划实施、执行等具体的方法、步骤和流程。无论是360°考评、还是BSC平衡计分卡、或者是KPI关键业绩指标模式，都不是放之四海而皆准的、固定不变的，企业的绩效考评的方案设计必须符合企业的个性特征。只有选择了合适的方案，绩效考评的效果才能在企业内部被真正体现。
三、绩效考评“三步走”
第一步：营造气氛。引进一个新的管理制度，首先需要打破或重新规范原有的制度体系；打破旧有的利益分配模式，首先有可能伤害到原有利益的既得者。无论绩效考评能给企业或员工带来多少实际利益，企业都必须营造出绩效考评的推行“气势”和实施“氛围”。从战略的高度取得员工的支持、从意识形态上改变员工的思维、从利益相关者的角度理解员工的立场。
