何谓“部门墙”？
2006年，在为DB集团提供咨询服务的过程中，有位应征者谈及A公司的现状：部门之间遇“责”推诿，遇“过”指责，遇“功”争抢；部门自成系统，老死不相往来；背后议论成风，见面哈哈一笑；工作效率低下，人浮于事普遍；老板看在眼里，内心无计可施……问及作为人力资源总监的对策，应征者详细介绍了其基本对策：管理、沟通等等，高层亲自参与，港人一旁观战，结果是最终老板叫停所有项目。
由此，引发我对公司运作中的“部门墙”的思考。
“部门墙”在很多企业都存在，特别是民营企业，几乎是普遍现象。以职业人士的立场看，“部门墙”对于企业的危害，是显而易见的。
第1招：强力推进组织变革
1、摸清企业的“老板病”。一般情况下，出现严重的“部门墙”，与公司的经营导向密切相关：要么没有导向，脚踩西瓜皮，划到哪里算哪里；要么经营导向不明确，说的好听是追求盈利最大化，但如何追求不明确。
2、摸清企业的“结构病”。从经营业绩、、人事信息三个方面，检讨企业的结构病症状。一般的，“部门墙”反映的，即是严重的结构病症状：效率低下、业绩徘徊；权责模糊、推诿指责；建议减少，抱怨增加；人才流失，庸才当政……
3、推行企业的组织变革。以业绩为导向，以目标为手段，以为核心，重新设计组织结构（机构、职位、功能、权责），将对那些只说不做，光说不练的庸才踢出企业，引进德才兼备者充任重要岗位，授之以权，授之以责，大刀阔斧加以改革。
第2招：强力推进洗脑工程
洗脑，即更新观念，更新思维模式。
通常的管理培训，在“部门墙”厚重的企业，是无济于事的。这个时候要出重拳、下猛药，支狠招。可用的方法有二：
1、高管优先脑力振荡。让公司不得不留任的高管，参加一些专业培训机构的拓展训练，先洗“大”脑，让其优先接受脑力振荡（而非通常意义上的“脑力激荡”）。
2、中、高层同步拓训。针对企业的“部门墙”病症，设计针对性极强的拓训项目，例如，共进退、盲人阵、七巧板、背摔、空中桥、过电网、毕业墙等等（这些项目的真义，在于作战、无领导管理、平行协调、主题沟通），组织中高层集体参加，打乱日常领导序列，平等参与，老板压阵。在拓训实施中，每一项目完成后，必须结合工作、生活进行检讨、报告；拓训完成后，上报拓训感言，编辑成册，张榜公布，加以巩固。
第3招：强力推进流程重组
产生“部门墙”的核心原因，是公司的管理不系统，流程不畅顺，导致的管理混乱。解决这个问题的不二法门是进行流程重组（）。但应注意以下几点：
1、老板亲自参与，聘请专人或专家，从管理诊断入手。
2、从系统设计开始，用6到8个月时间，设计流程，制订规则，明确权责，强力实施。
