商务部一纸通文正式宣布可口可乐并购汇源以失败告终。但汇源并不死心，近几日，朱新礼通过各种、各种媒体不断宣泄自己把企业当儿子养，当猪卖的理念，坊间也不断流传其已找到新东家的传闻。
透过这些传闻，透过朱新礼振振有词的理念，一个汇源尴尬存在的事实正越来越明朗。
作为中国果汁的龙头，从社会舆论看，汇源表面是生存得很好。但透过新闻以及从汇源内部流出的各种消息面看：其实从起步到现在，汇源已经走到了“作茧自缚”的境地中。
从产品线来看，如果论高浓度果汁，汇源当之无愧无论从占有率还是利润，都是老大；但作为一个知名，汇源不可能仅仅满足于高浓度，所以这些年来，其一直在努力推动其产品线的扩张，从他+她到奇异王果到百利哇儿童系列，可以说每年都有新品出现，但遗憾的是，这些产品不是无疾而终就是销量平平，始终无法完成其品牌价值升值的使命；而从另一方面看，在其无法扩张的同时，低浓度果汁市场已经风起云涌，从可口可乐到康师傅再到统一，大家各擎大旗，使劲分割着市场。在这场混战中，汇源想走高价路线，但并未有成就；想走大众市场，恐怕低浓度其未必能做过者。于是，这种产业链上的进退维谷，汇源只好将其归纳为人才的缺乏，也成了其卖掉自己的难言之隐。对于这种难言之隐，汇源自是不甘心，不久前就边说还要卖掉自己边宣布要进军低浓度市场。进军低浓度市场能否成功且不论，关键让其成为卖掉自己的难言之隐就很值得人们玩味。
因为这种进退维谷的难言之隐绝不仅仅汇源存在。露露——杏仁露行业的老大，同样面临品牌单一的困境；今麦郎，在取得的成功后，投资十数亿在饮料产业，业绩平平。
而这些案例里有一个共同的规律是：这些品牌在某个行业或者品类都取得了相当的成功，给行业或者说品类留下了相当深刻的烙印。按理从学理讲，品牌的核心就是烙印。所以不仅上述企业，中国大多数的品牌都是以追求这种烙印为品牌管理的核心的。因为在他们看来，正是因为这种烙印，品牌才能有效实现自己的区隔生存、附加价值提升，形成稳定的知名度、忠诚度和美誉度。
但事实上，这种烙印却又尖锐的两面性。一方面这种烙印确实为企业带来了许多小企业所不具有的销量利润，但一方面也使相当多的企业品牌陷在这种烙印中不能自拔。对于这种现象，方圆品牌机构谓之：中国品牌紧箍咒现象。
具体地说，因为一种既有的品牌烙印，而使品牌价值、形象固化，无法实现产品线、销量、利润的进一步扩展提升，谓之：品牌紧箍咒。
品牌紧箍咒的三大表现
品牌紧箍咒由来已久，但大致表现有三种：品牌价值无法扩张、品牌价值无法移植、品牌价值无法提升。
品牌价值无法扩张，这主要表现在区域品牌向全国扩张的过程中。具体地说，在我国各地，存在相当数量的品牌企业。这些企业在当地或者某一个区域内具有相当高的知名度：如乳业的古城、夏进，果汁中的厦普塞尔黄汁等。如果按行业地位来说，这些品牌都处在行业的二线，在区域市场，一些全国一线品牌都无法与之抗衡，无论从市场占有率，从利润，其在当地都首屈一指。
