中国本土企业加剧人才争夺战
一流人才的竞争不仅是跨国公司之间的竞争。中国的国有企业和私营企业也通过提供富有竞争力的条件挖走了更大比例的顶级人才，往往令跨国企业损失惨重。跨国企业在吸引人才方面的传统优势，例如响亮的品牌、较高的薪酬和职业发展机会，正在日益消失。根据人力资源咨询公司万宝盛华（Manpower）在2010年对中国求职者展开的一项调查，与四年前相比，将中国本土私营企业作为首选的受访者人数增加了5%，外企则下降了10%.推动这一改变的首要因素是更好的长期职业发展机会和更好的薪酬待遇。宝洁公司的一位高管也证实了这点，评论说：“中国公司的薪酬非常可观，一名员工的薪酬在三年内可以翻三倍。其中还不包括升到更高级别后享受到的房补、公车或者免息贷款。我们的薪水并没有减少，只是无法与中国公司提供的惊人的股票期权竞争，他们在争取一名新的营销主管时就会这样做。”
这是一个新兴市场，有着许多雄心勃勃的本土企业，加上自身拥有的大量现金和风投，共同形成本土企业对顶级人才的激烈角逐。只要资质匹配，跨国公司的中方中层管理人员很有可能在本土公司获得更高的薪酬，并被进一步委以重任。比如，某大型企业的助理经理可能会在一家上市企业担任总经理，或者在某个私募股权基金担任初级合伙人，帮助这些处于成长阶段的公司管理运营。微软公司在北京的高管理查德。斯普拉格（Richard Sprague）评价说：“我们的员工知道自己可以去百度（中国高科技公司）或其他公司谋求到一个高级职位，管理数百号人。”对有实际经验的管理人员而言，那些地方往往有更多选择，能够获得更高回报。
外界的机遇之所以具有吸引力，还因为在跨国公司工作的中国员工有时候会遭遇一种挫败感。由于他们经常需要向负责区域或全球业务的外国主管汇报，而这些人又不太熟悉中国市场的快速变化和业务实践，因此本地员工总觉得大量时间被用来给外国人做“翻译”。比如，很多跨国公司施行非常严苛的内部控制，防止贪污和欺诈行为的发生，这些行为在中国这样的新兴市场可能造成非常严重的风险。送给政府官员、商业伙伴的礼物（经常被称为“回扣”）在价值和是否合适的问题上都有非常严格的规定，即便是在这种做法十分常见的中国重大节假日也是如此。正如一位外国高管所看到的那样，本土员工感到这些由外国领导者制定的规定“限制了他们的行事风格，令他们无法开展工作。”如果本土员工感到业务上受到了限制，相对于本土需求没有效率以及（或者）不够敏感，外部的机会就会更加诱人。
中国一所领先的商学院教育项目高级主管则用另一种方式解释这一挑战：“最根本的问题在于信任；总部是否信任你？如果本土员工看不到那个（信任），他们就会离开。很多跨国公司的问题在于仍然没有建立常态化的本土员工晋升制度。没有正规的支持体系，每年只是确定一两名高级候选人、把他们送到国外、寄希望于他们能建立必要的信任是无法发挥作用的。即便建立了这种制度，也不够成熟。结果，本土员工可能经常感到天花板的存在，限制了他们在跨国公司的晋升机会。除了顶级本土人才的竞争日益激烈，这些有关信任、交流、工作方式和职业轨道的问题，也是建立一支强有力的本土管理团队所面临的挑战。”
跨国公司的障碍：与中国的“文化距离”
语言经常被引用为跨国公司在华发展的阻碍之一。由于英语依然是公认的国际商务用语，跨国公司经常发现，中国管理人员必须提高英语技能，才能开展高效的工作，以及才能在用非母语进行表达的时候更具说服力。虽然很多领导者在使用母语的情况下表现出了突出的软技能，但是在使用第二、第三甚至第四语言时却非常不容易体现出同样的领导水平，进一步丧失了跨国公司在来源国所具有的那种程度的自信。
文化习俗和工作风格同等重要。中国管理人员在等级分明的组织结构中运作得更加自如，而不是那种更加开放、更加平面的合作式办公环境。正如微软公司的一位高管所说：“跨国公司的中国管理人员在处理上级问题时可能会遇到麻烦，如果需要挑战权威、表达不一样的意见以及冒风险的话。”
最后，中国的跨国公司在处理地区流动问题上也存在困难。家庭关系和赡养父母的文化责任可能会促使员工反对迁移到别的地方。比如，宝洁公司可以在北京和上海招聘到很多大学毕业生，但在北方却很难填补人员空缺。中国人在扩大与国际的接触面的同时，有时候却不愿离开中国，不仅因为这个市场的迅速变化，也因为担心“错失”增长机遇。在各地之间轮岗在一些跨国公司眼中对职业发展非常关键，但对本土人才来说往往意味着在职业和家庭上承担非常高的机会成本。
领导力发展、与全球接触，以及参与很“酷”的项目
为应对上述挑战，很多主要的跨国公司都制定了内部计划来排除障碍，为本土顶级人才提供更具吸引力的职业发展平台。通用汽车、微软、宝洁、百事可乐等跨国公司利用各式各样的项目，吸引和挽留中国最优秀、最杰出的人才。这些项目包括全球轮岗、内部培训、现金激励，以及与本土大学合作开课等。
比如，微软公司采取两种手段增加中国管理人员与国际的接触：首先是邀请美国高层管理人员来到中国，与本地员工并肩工作，以及开展发展辅导项目。其次，有时也被称为“逆向出国”项目，也就是送中国管理人员赴美，用几个月的时间加深对总部运作的认识，在外国环境中吸收宝贵的工作经验。来自微软的斯普拉格建议说：“挽留员工并不是很棘手的问题，我想，部分原因是我们有很多诸如此类的发展项目。”
