早几年，班组长几乎无人问津，远没有现在这么火，之所以迅速被普及，一方面是企业的重视程度上的大大提升，另一方是行业快速、培训产品脱离概念化日益多元的体现。在我们和多家企业合作进行管理咨询与培训的实践过程中，发现很多企业、特别是生产制造型企业对班组长培训的重要性大都认知明确，企业也迫切需求开展班组长培训，但往往做起来没有头绪，缺乏重点，导致在培训上钱没少花，效果却微乎其微！
那么企业应该如何搞好班组长培训？
先来看看班组长培训的现状，目前流行在企业内的做法是“请进来、走出去”，所谓请进来，即重金邀请社会上的名师、教授等来企业讲座，组织班组长来听，大多也就听完了事。走出去，即选派一批班组长，参加公开课培训或者到别的企业参观学习。这两者都无法保证培训出效果，前者盲目引进名师、名课却与企业自己的实际需求缺乏对接、格格不入；后者所听所学都是别人的经验，值得借鉴的不多，能够和自己企业结合落实得就更少。这样的培训往往占了目前班组长培训的70%以上。
培训要出实效，有价值，我们认为并不难，针对班组长培训而言，需要从如下几方面入手。
一、培训前：系统规划是关键
现代培训不单单是听几堂课、读几本书那么简单，而是一个系统工程。很多企业把班组长培训简单化、局限化，认为培训就是听课，研讨和训练。实际上这仅是培训的很小一部分。
89mc认为实施一场班组长培训必须经过系统的、有针对性的规划——包括培训需求的分析和调研，培训项目的客户化开发，培训形式、内容的有机策划，确保培训顺利实施的相关资源支持、以及培训后的效果推进和转化，这些都是需要在培训实施前完成的工作。需求的分析和调研，确保培训有针对性，有时效性，能够解决实际问题，实现缺什么补什么，高效到位。针对调研中的问题分析与汇总，采取培训的内容的重新策划与开发，把班组长工作中最迫切的问题案例贯穿到课程中来，进一步强化了培训的针对性和实用性。
培训不仅仅是受训者的事情，也不仅仅是培训部门的事情，培训关系到班组长的直线上级和各相关部门工作任务与的达成。因此，获取他们的支持必不可少，同时也为培训效果的日后可以顺利转化催生了良好氛围。培训实施前，各个环节应该环环相扣，有机整合。需求分析和调研为后续的培训实施提供问题案例资源，问题案例资源同时为培训项目的开发提供第一手的鲜活素材，同时也为培训后的效果转化和行动改善提供了问题与实践通道。
事预则立，不预则废。培训不单单是简单行为、个体行为，应以系统的思维、以终为始进行思考和规划。
二、培训中：无缝结合是核心
目前的班组长培训多以技能传授为主，普遍缺乏对人潜能的关注。人的潜能是显能的三万倍，89mc认为单纯的技能培训不足以解决班组长层面的全部问题，班组长培训必须实现对人潜能和显能的全面激活、提升才能产出最大化的价值。
同时，在培训中，要实现三个无缝结合，即结合企业当前所需，结合班组长个人发展所需，结合对人潜在能力的激发引导。
