第一个阶段
员工依赖他人，在他人的指导下工作。协助更有经验的人，比如老板、导师或教练。从他们身上学习。工作并不是完全独立的，而是由上级分派的任务组成，这些任务是规模更大的项目中的一部分。在这个阶段，员工受到资深专业人士的密切监督指导，领导者期待员工心甘情愿地从事团队中的细节和日常工作。
第二个阶段
员工展现出自己有能力作为独立的个体做出贡献。他们深入研究一个问题或技术领域，承担起项目、流程或客户中可限定的一部分任务。他们拥有专家的可信度和声誉，并且用快速增长的自信来开发更多自身的内在和外在资源，在工作中取得成功。
第三个阶段
当进入这一阶段的时候，无论是从技术轨道还是从管理轨道上而言，这些专业人士在自己的领域都已经做了足够多的工作，做出了显著的技术贡献，他们开始从自己的技术专业知识扩展到其他方面。第三个阶段中的专业人士通过想法和信息来激励他人，以理念领导者、导师、团队领导者或管理者的角色帮助他人发展壮大。
第四个阶段
只有很少的员工能进入第四个阶段。在这一阶段中，员工能为组织提供方向。通过正式或非正式的方式来采取行动，影响决策。他们可能在公司内部和外部都代表了公司形象，能够支持其他员工，帮助他人为担任组织中的重要角色做好准备。
该模型能够帮助员工评估当前所处的阶段，了解自己是否想进入下一阶段：是进入另一个轨道，还是继续留在当前位置，做高价值的员工。一位知识工作者如果能与时俱进，及时跟进自己所在领域的变化，那么在其职业生涯的任何一个阶段，他都是有价值的，除了第一个阶段。可见，职业阶段模型的价值在于能够帮助人们认识到，改变自己对组织贡献的类型和水平是有内在权衡取舍的。
当你帮助员工认识到自己的职业发展，并且能够规划自己的职业发展时，你就会发现组织的人才轨道上可能存在的漏洞。比如，组织的未来管理者储备可能太少，不足以满足组织扩张的需求。作为领导者，要帮助员工理解职业选择和机遇，培养组织内的人才轨道，并向员工承诺：在他们遇到重要阶段的时候，他们会得到发展机会。
创造一致的公司品牌和员工品牌
与众不同的公司品牌可以吸引诸多重要的利益相关者：顾客或客户、投资者、社区群体和员工，其中员工是最重要的。同时，员工品牌与公司品牌密切相关：公司如何为员工做出承诺？强大的员工品牌会向当前与未来的员工传递信息，告诉他们应该对这家公司的工作有何期待。
当你向未来人才表明兴趣时，你需要仔细地想想公司的员工品牌：
你想要对在公司工作的员工承诺什么？
这些员工应该从你那里期望得到什么？
当员工表现出色时，他们会有什么回报？
大部分有才能的员工有很多工作选择，你如何让自己的公司从众多公司中脱颖而出成为好的雇主？
什么可以吸引最优秀的员工为你效力？
什么能让员工为选择你们公司而骄傲？
你想让他们对自己的朋友或同事如何表述与你共事的感觉？
你不需要回答这些问题，但是你要确保自己心里有答案。而要想知道答案，可以先问问顾客类似的问题。之所以能进行这样的品牌类比，是因为公司为顾客呈现的身份应该仿照公司对员工呈现的身份。如雀巢“优质食品，美好生活”的标语暗示，员工应该保持健康的生活方式，包括营养、饮食和锻炼，体现了该公司对食品和生活的投入。
仔细审视一下自己是否体现并践行了你宣称的员工品牌。你想让他人做什么事情，自己首先就要在这些方面成为模范和象征。如果你说你想要创造力，那么你的行为和行动就要是独特的、有创造性的。如果你说你很注重效率，那你在选择上就要简化？？通过建立员工品牌，你可以对现在和未来的员工做出承诺，让他们知道，在工作表现出色时他们可以得到的回报。
鼓励发展组织内的社交网络
我们都知道，在工作的公司有个朋友，是我们留下来继续努力的主要原因之一。作为领导者，你可以培养一个互相支持的同事关系，人们如果在工作中互相帮助，对组织也就有了情感上的维系。同时，强大的社交网络也会带来更快的学习和更多的合作。
有些公司使用社交网络空间来培养员工的人际关系，比如安永、麦当劳和CIA使用面谱网、Nexopia或Friendster等工具。这些网站如同一个动态简历的储藏室，员工可以根据自己的经历来更新自己的信息，网站也像一个虚拟的人才市场，可以使内部工作和内部候选人匹配。Ketchum开发了“一个透明的、流动的内部工作市场”，“回头草”（离开又回来的人们）和留下来的员工一样宝贵。
作为领导者，要向未来员工承诺，公司的社会环境鼓励合作多于竞争，提倡友谊多于敌对，推动联系多于孤立。
