思考三组关键问题
领导者要思考以下三组问题，以便将人员与职位匹配起来：
在未来的5~l0年，哪些关键工作能给绩效带来最大的变化？如果尚不明确，如何才能发现？
你是否将正确的人员安排到关键的工作中？有多少比例的关键岗位是由合格的人员来负责的？有多少比例的合格人员可能要流动？
关键岗位与合格人员负责的比例有多少？你的后备人才的比例是多少（能进入关键岗位的合格人员的数目）？
将一等员工安排到一等岗位，就可能产生最重要的业务结果，帮助最优秀的人员参与到未来的创造中。如果将一等员工安排到三等岗位，他们就无法影响业务结果，你就可能失去一等员工，因为他们可能在别的地方获得了新的机会。如果将三等员工安排到一等岗位，你就可能贻误业务机会。关键工作岗位矩阵可以帮助领导者进行人员与岗位的匹配（见图表2）。
关键工作岗位矩阵
领导者要为组织制定一项劳动力计划，该计划中要有关键的职位和人员，要反映组织战略；领导者还要定期评估劳动力计划，就如同评估战略或组织计划一样频繁。
为员工规划职业生涯
要培养人力资本，领导者就要与员工进行坦诚的、有前瞻性的有益交谈，了解他们想要什么，以及能够从职业中期望什么。一般情况下，领导者不会与员工就他们的职业和表现进行交流，原因是多方面的，主要是领导者没有一个好的框架和语言来谈论职业发展问题并让员工受益，特别是对专业人士而言。
在此，我们开发了一个职业发展模型，方便领导者与员工进行职业交流。该模型基于吉恩。道尔顿和保罗。汤姆逊对专业人士发展四个阶段的描述，它能够帮助人力资本开发者为组织中的个人提供发展机会，并且界定组织在人才轨道开发方面的差距（见图表3）。
职业发展模型
职业发展模型可以帮助专业人士明确职业发展目标，了解如何在现在所处的阶段表现出色。该模型表明，在每个不同的阶段与轨道，专业人士被期望履行的任务、他们构成的关系以及要做的心理调整也不同。
