企业文化建设：
企业文化建设的调研报告其实是为企业文化的体系铺垫的，是以说服（甚至有的称作“摆平”）企业领导为目的，让企业领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大吉了。浅显点的调研报告是基于CIS的，深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容，但一般不做深层次的研究，点到为止，几乎不做“问题背后问题”的研究，更不做下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行起不到作用。
企业文化管理：
企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告直面管理问题，既能征服企业领导，还能获得企业员工的普遍认同。它客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确，能够清晰地解析企业的个性基因、关键成功要素、主要问题及其背后的成因、战略的需求、企业的期望、发展方向和企业变革的关键点，并全面分析企业部门、分公司等所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴又具体实际，既鼓舞士气又振聋发聩。
（三）后期落实的方式
1、 规划不同
企业文化建设：
企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢很排场的《企业文化发展纲要》等作品，但一般这样的作品内容都很空洞、千篇一律，有的甚至在网络上可以直接拷贝，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。
企业文化管理：
企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么？针对什么问题？转变什么、如何转变、谁来转变？高层、中层、基层怎么做？各个管理模块和管理条线如何联动？如何组织并控制过程？如何评估和改进？
这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，企业文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。
2、执行不同
企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，挖空心思策划开展各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。
企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。
3、 持续不同
企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以之后的文化执行和深入，就不会有再次的调研对照分析，造成持续性很差。
企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。比如Q12、6σ、流程再造等。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善这些相应的管理方面，并且这些工具不是随意应用，而是根据企业的自身需求进行选取的。
企业文化管理的重点工作也是持续的，这样会不断进行二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心不变，时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。
三、成果和价值不同
（一）核心成果
企业文化建设的核心成果：
1、 企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很“文化”，但概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“为什么要核心价值观和核心理念同时出现”搞不清楚。
