二、过程和方法不同
（一）前期动因
企业文化建设：企业文化建设的动因一般有：
1、 盛世修典：趁着企业效益好写功德簿
2、 附庸风雅：“人家有企业文化我们也必须有”。
3、 完成任务：为了完成上级安排的任务。
4、 整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。
5、 统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。
企业文化管理：管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有：
1、 战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革；
2、 寻找核心力量：企业积累了很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成企业的核心认识，指导企业所有的组织行为；
3、 系统解决问题：针对企业的一些管理问题，需要洞悉问题实质，有的放矢地进行系统解决；
4、 文化的传承和清晰：解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。
5、 文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。
（二）中期的方法、内容
1、 调研的方法不同
企业文化建设：
1） 一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。
2） 不涉及企业深层次的管理问题。
3） 调研一般主要针对企业高层的喜好，而关注文字和语言表现的认同。
4） 不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。
5） 不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。
企业文化管理：
1） 围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。
2） 直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找企业的根本和核心。
3） 更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况。
4） 强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围，以及领导胜任能力。
5） 直面企业问题并探究“QBQ”（问题背后的问题）。
6） 充分掌握对企业员工的深层次期望，并分析期望与现实的差异和意味。
7） 全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。
2、 分析和报告的方式
