对公司领导者，快不快乐有什么重要。他的任务是率领团队创造绩效。目标是他们前行的动力和原因，卓有成效的、持续创新的意识和以需求为导向的理念，构成了领导者最基本的能力。在这个意义上，有快乐、祥和、轻松的工作氛围固然好，但没有也不至于致命，况且，很多公司向来以严苛、竞争为主基调，如当年的IBM、现在的和富士康等。
那么对公司职员，快不快乐到底有多重要？如果某公司让你郁闷、苦恼、恐惧，你大可以选择离开，去另投一家也许能让你快乐起来的公司。问题是，你跳槽的机会成本有多大呢？如果你的老东家给你高薪厚禄、还有封官加爵，哪怕工作很辛苦、常常加班值班，你会为了追求所谓的“快乐”而选择离开吗？——往往不会。当然，你会说，我很快乐呀，辛苦不一定是不快乐的，加班也不一定是烦恼的……话都被你说了，我们还能说什么呢？但是，你的回答倒给了我们一个启发，即快乐与否的标准见仁见智，人们上班工作目的各有不同，有些图财、有些图名、有些图安逸、有些图发展，总之，快乐很难以一个客观、唯一的文字来描述。
既然如此，我们有必要对丹·贝克等三位顾问合著的《快乐公司：打造事半功倍的工作环境》表示强烈地质疑：他们是如何定义快乐的？是如何以他们的标准对公司事务指手画脚？又是如何证明他们的“快乐方案”具备实用性和正当化的？事实上，写作《快乐公司》会面临一个最关键的追问——以一个不确定的快乐概念去打造一个确定的高效组织，怎么可能？
对于这些疑问，可能早在丹·贝克等人的预料之中。他们承认，快乐公司这个短语跟当今这个讲究实际、注重数据的商业世界显得有点格格不入的话，我们可以用新的术语来阐释。在他们的定义中，快乐公司就是那些准备实现长期目标的公司。快乐公司具有积极的精神状态，在它的领域里，它会积极地寻找市场机遇。在快乐公司中，领导者的心态普遍都是乐观的。他们选择乐观，主要是为了营造一种鼓励创新和实干的氛围，而不至于用被动和草率的方式来迎接这个不断变革的商业环境。快乐公司主张：当公司面对危机时，应该用积极的态度将员工们解脱出来，而不是消极地等待；在持续开发新的产品和时，它知道如何有效地平衡各种资源和人力等相关要素；在各个层次上，诚实都是必须的；尊敬、感激和信任构成了快乐公司的主要文化，这也是它成功的关键。快乐公司能够赢得所有股东和员工的尊敬和感激，在这样的环境里，他们能够感觉到这个赋予建设性的坚强团队正在为提高他们的质量而奋斗……
不难发现，丹·贝克等在界定快乐公司时，并没有首先对快乐作出词义解释，而对快乐公司的定义又偷换了概念，即把快乐公司描述为一个有长远战略眼光，重视组织文化建设的企业。对此，他们写道：“我们可以给快乐公司下这样一个定义，即：快乐公司中各个层次的员工都可以充分展现他们的优势，为了共同的目标通力，在生产高质量的产品或提供高品质的服务中觅得生活的满足和人生的意义，并且能够通过提供产品和服务的过程为他人的生活带来积极的改善。”实际上，他们所说的快乐公司是彼得·德鲁克笔下的“卓有成效的组织”，是汤姆·彼得斯提到的“追求卓越的公司”，是吉姆·柯林斯描写的“基业长青的企业”，区别的只是一种说法。
在这种说法下，快不快乐成了划分公司优劣的界线。按照丹·贝克等人的说法，那些死气沉沉、弄虚作假、充满恐惧、违法犯规、官僚腐败的公司是不快乐的；而快乐的公司则是指那些面对新经济有很存和适应能力，组织内部讲究传承、合作、创新和责任的工作氛围，一个不断求新求变积极面向未来的公司。
