一、减少定性指标分歧之沟通为王
对于职能部门岗位、生产部门的某些职能岗位，工作业绩相对难以量化，因此我们往往会采用定性的指标，定性的指标评定往往带有较强的主观性，容易引起员工对其结果的异议。有鉴于此，在定性指标目标值的设定时，要重点做好以下几个方面工作：
一是在考核之初上下级要充分用运目标管理法对工作目标进行清晰设定，要面对面把每一项考核指标的要求讲清楚，最好是形成详细的考核指标说明表，批核的越详细越具体，将来对结果的分歧就会越少。
二是做好过程沟通，制定了科学的绩效指标和目标值并非一切OK！，做为管理者，上级一定还要进行过程把控，对照绩效指标的定义和目标值，看看实际与计划存在哪些差距，还有哪些不切实际的地方。尤其是在业推行绩效管理之初，上级很难对下级的考核要求表述得比较全面，这就要求上级经常督促和检察下属的工作，及时发现员工工作中的问题，及时修订考核说明表，并经常沟通，争取对工作的质量数量要求达成较一致看法，避免在最后考核判定绩效结果时产生较大分歧。
三是如果考核后上下级对考核结果产生较大分歧，上级需要就考核标准及尺度等在绩效沟通时给予说明，为什么要这样考核评判，你希望下属应该怎么做，并针性地给出绩效改进的建议。
