今天，我们谈到营销人员与的问题。其实，在同一个企业，营销人员与行政人员、后勤人员……等的薪酬都应该遵照统一的薪酬架构；一般都是由基本部分、部分、其他福利等组成；如果说有必要单独就营销人员来谈薪酬问题，我想，主要是因为营销人员有以下几个显著的特点：
他们对企业的贡献比较直接；
他们的工作成果很容易衡量；
他们很多人在远离公司总部的地方工作——监督控制的难度更高；
他们的流动性更高。
相比而言，其他的一些企业人员，他们为企业所创造的价值是间接的，相对难以量化的。
从企业价值链来看，营销处于整个价值链的前端，牵引和拉动着整个企业的价值创造活动。
正是因为营销人员的以上特点，决定着营销人员的薪酬在遵照统一的薪酬架构的基础上，可能会与其他人员有些差别；主要会体现在：
1、在营销人员的收入中，绩效工资占更大的比重；
2、更倾向于货币性、物质性的薪酬；
3、更加直接、更加即时与工作成果相联系；更加强调结果导向。
营销人员薪酬中的绩效部分，通行的模式主要是三种：
销售（毛利）额提成制：
就是按照销售额的一定比例（事先确定的比例）计算营销人员的奖金额；在这里，销售额（或量）是唯一的考量依据。更进一步的企业，会根据毛利额来计算提成；之所以说“更进一步”，因为这种方式不仅仅考虑销售额单一指标，还考虑了营销费用；花费不同的营销费用取得相同的销售额，毛利是不同的。
绩效奖金：
这种模式的一般做法是，针对不同职级的营销人员设定标准绩效奖金；具体的某个营销人员的奖金等于“标准绩效奖金×综合绩效系数”
至于“综合绩效考核系数”，它是由事先设定（根据不同层级设定）的一系列关键绩效指标（KPI）计算出来的——由一个事先确定的函数有关系表达的计算公式得出来的。
至于营销人员的“关键绩效指标（KPI）”；不同的企业，根据其不同的营销策略会有不同的设计；但销售额（一般会表现为销售目标达成率）和营销费用（或者营销费用率）永远会出现在主要营销人员的关键绩效指标(KPI)之中。
就我个人的实践而言，我吸收“平衡计分卡”的思想设计营销人员的关键绩效指标体系。
（插一句，对于平衡计分卡，我的理解它是一种思想、一种思考方法，是一种落实和执行战略〈或策略〉的系统设计方法；而不是一个生搬硬套的工具——仅仅在公司整体层面硬套着“财务、顾客、、内部流程”四个方面）
在我为多个企业设计的营销人员关键绩效指标体系中，“财务”性指标主要会有：销售目标达成率、营销费用比率、应收账款周转率。
