“杀大户”这个词本身就隐含着情绪化的宣泄，让人到“卸磨杀驴”。但关于“杀大户”的讨论却不能简单地情绪化。简单地看个案，或许有情绪化的因素。但如果“杀大户”是一种很普遍的现象，一定要回归最本质的讨论，回归源头，才能理出头绪。
自1997年亚洲危机开始，“培养大户”与“杀大户”就成为中国营销周而复始的重要特征。“培养大户”与“杀大户”的周期不过3～5年而已，反映出中国营销快速变化的特征：
1．“杀大户”反映了中国营销最核心的元素不是产品、价格、、广告等，而是通路的争夺，“杀大户”实际上是对通路控制权的争夺和通路格局的再布局；
2．“杀大户”反映了厂家与商不可调和的结构性矛盾，是中国营销内在矛盾激化的必然结果；
3．“杀大户”反映了中国营销的快速进步，“杀大户”既反映了厂家的进步，也逼着代理商进步；
4．中国目前还没有大厂家与大代理商长期共生的营销环境，但未来有可能出现这样的环境。
厂家与商家的结构性矛盾
第一，厂家的精神与代理商的商业精神之间的结构性矛盾。
凡是大规模“杀大户”的厂家，都表现为强烈的企业家精神，表现为未来目标的强烈企图，绝不满足于暂时的胜利或领先，而是有雄霸行业的强烈意愿。因此，在营销领域表现得特别有“侵略性”，不满足与对手的“双赢”。这样的企业家精神，表现为特别愿意投资于未来，并不特别看重当前的赢利，对增长有强烈的冲动。
中国的代理商，多数是从小生意做起的商人，有着商人顽强的生命力，也有着商人强烈的不安全感。多数代理商其实并不清楚代理商的未来是什么，因而对未来的投资更为谨慎，对当前的利润更为关注。
企业家精神与商业精神的结构性矛盾，体现为厂家对市场份额的过度追求与代理商对利润的过度关注，以及两者难以协调时的矛盾。长期看，两者并不矛盾，但短期确实有矛盾。厂家对市场份额无止境的渴望，以及市场份额达到一定程度后边际收益递减，导致代理商达到一定市场份额后有“收获”而不是继续投资的心理。厂家一个劲地压任务，代理商一个劲地要政策，就是这种结构性矛盾的体现。
说白了，厂家想，代理商想赚钱。只要不能支撑厂家继续发展，无论大或小，都有可能被“杀掉”。只不过大家更关注“杀大户”，对数量更多的“杀小户”视而不见而已。
第二，厂家的控制欲望与代理商不安全感之间的结构性矛盾。
具有强烈企业家精神的厂家，经常表现为对通路强烈的控制欲望。“大户”被“干掉”，并非因为规模大，而是自恃因为规模大而“不听话”，大厂家特别希望代理商体现厂家的“意志”，因此，“听话”与“能力”同等重要。
代理商规模做得越大，不安全感越强烈。因为市场做得越好，代理商的作用反而会降低，大厂家随时有可能把自己换掉。因此，代理商把一个品牌做到一定规模后，往往会引进第二、第三或更多的品牌“以防不测”，代理商的戒心必然激起厂家的戒心。
