某公司以研发立业。几年前，该企业抓住生化制药快速发展期，通过招商模式先后向市场推出两个具有竞争力的生化制剂。同多数中小企业一样，该公司也是主要采用销量管理模式，经过6年多的快速发展，其中一个产品已经发展为市场领头羊，另一个则跻身行业第三。发展速度之快，让上市公司的老总也惊叹：我们的市场份额竟不如这家名不见经传的国内小企业！
这家企业近年来遇到了新难题：企业和产品品牌没能与销量同速提升；缺乏系统的专业化学术推广；由于销量返利的加大，企业利润率受到侵蚀；终端管控、管控能力薄弱；社保、物价、招标等政府事务工作脆弱……
而这些问题产生的根源，都或多或少地与一个角色有关——代理商。
多数制药企业都拥有上百家甚至几百家代理商，形形色色、鱼龙混杂：有的只做流通，有的只做纯销；有的横跨几省，有的只管几家医院……面对这个由众多代理商组成的“混合部队”，这些制药企业的工作中到底缺少了什么？
“销量就是硬道理”在为谁遮掩
企业发展初期，面对众多拥有市场否决权的代理商，企业处于劣势。由于面临着开拓市场、回笼资金的双重压力，加上没资金、没有队伍、没有市场，所以，必须以利益换市场；同时，企业没有足够的能力和资源管控市场，许多代理商又不愿企业干涉其业务，因此，销量管理是企业招商初期的必然选择。
这时候，往往不分青红皂白，来者不拒，一切以销量说话，销量就是硬道理！
随着企业的发展壮大，单纯销量管理的弊端也就越来越大：
1．不利于树立品牌。
很多代理商都希望代理知名企业的知名产品，但是，对于一家品牌不够响的企业来说，代理商看重的则是产品的利润空间和市场潜力，朝思暮想的是如何搞好关系、提高销量，以获得更高的销量返利，品牌终究是人家的孩子，有多少代理商会关心远期的产品品牌建设呢？而在招商代理模式下，小企业的利润十分菲薄，企业对品牌建设心有余而力不足。
2．不利于产品的专业化学术推广。
代理商的专业化推广能力良莠不齐，不少代理商更相信“关系营销”。其后果是，尽管市场份额做大了，却没有与产品销量相匹配的学术地位，严重影响到产品的生命周期和销售的稳定。而外资企业的产品之所以有较高的学术地位、较长的产品生命周期、较高的产品溢价能力等系列优势，与其长期的专业化学术推广不无关系。
3．企业利润率受到侵蚀。
随着代理商销量的增加，返利点数在一定范围内相应地加大，大大侵蚀了企业原本微薄的利润。企业产值、市场份额在稳步上升，但企业的利润率却没有同步上升，甚至出现下降。尤其是近年来原材料价格的不断高涨，企业备受煎熬。
4．渠道管控能力薄弱。
一些代理商为控制市场资源，作为与企业博弈的资本，不愿企业过多地介入终端和渠道的管控。
