逐鹿的专业精神首先是指衡量员工的内在标准。逐鹿是密集型企业，衡量的标准只能是技能的高低。在明基逐鹿的决策者看来，技能高就能生产出好产品，技能低产量就得不到保障。其次是指员工的工作态度是否尽心尽力。态度的端正与否直接影响工作成果。从这个意义上，明基逐鹿文化的重点集中在员工能力的提升和持续学习上，同时，企业尽力为他们提供一个良好的工作平台。
明基逐鹿始终坚持这样的理念：要想在竞争力中立与不败之地，人才是关键。为了保持持续领先的竞争优势，公司非常重视人才储备工作，专门在内部设立了青山计划，留得青山在，不怕没柴烧。青山计划意在为公司储备人才、骨干人才，构建有层次的人才团队，使公司运行更有序、健康和高效地发展。
双元，多出人才
为确保青山计划的实施，公司制定了多出人才，快出人才的机制，多出人才的多指的是人与事的最佳结合，快出人才的快指的是人才培养的速度化。用人才培养的多和快弥补人才流动给企业带来的影响。
为能给人才发展提供肥沃的土壤，明基逐鹿因此开辟了职和专业职双元的发展路径，为企业多出人才打造坚实基础。双元的执行以组织能力的提升为目的，实现员工与企业的共同发展。
职的。职的路径是：功能经理-高级经理-部经理-总经理。这一过程塑造了一种从职业到专业再到事业的风格。
专业职的。对企业而言，忠诚度高、素质高的人是难求的千里马，但如果要两者选其一，明基更青睐前者，因为技能是可以后天培养的，所以明基人才的标准是老实的聪明人。专业职的过程就是实现员工从老实聪明人到双元人才再到快乐大师的蝶变。专业职的路径，按照不同职类分别设定。
专业职的体现为职等的，要通过认证机制实现。每次由评委会评审决定，其过程共有六步：第一步，员工报名;第二步，认证资格初审。由HR进行任职时间、绩效积分、其他关键衡量指标等条件的审核;第三步，认证资格复审。通常在初审后一个季度进行，同样由HR审查认证人的元素累积情况，以及近期绩效达标情况等;第四步，能力评审。认证员工现场答辩，由评委会评定其能力达标情况;第五步，专业认证。通过能力评审的员工，面对总经理和评委会成员做综合答辩;第六步，结果反馈。
通过这样的专业职过程，一方面，检测员工技能面、面、态度面是否符合企业或者岗位的要求;另一方面，在这样的过程中，员工和企业达成了共识，即组织要求、岗位要求与员工个人发展期望合二为一。
专业职称的每年两次，每次会有公司10%的人员参与认证。凡到高级职称以上的人员，通常可以带1-3个基础层人员。专业人才梯队便这样一层层展开来。
截止目前，逐鹿已经形成了基本稳定的人才架构，分为四个层级：决策层，层，执行层，基础层，经过双元，目前四个层级的比例模型犹如一个菱形，层和执行层比重相对高，决策层和基础层比重相对低。
