与实践界的困惑相对应，人力资源理之中最为引人注目的热点问题也当数。
传统的学家历来对于的观点有两种：一是以大师德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《实践》中提出了至理名言“评估，否则放弃”;另外反对派的代表人物当数戴明，其名著《质量》中猛烈抨击了，列举多项的“罪状”，认为有可能使我们的员工误入歧途，使偏离方向。
面对实践界的困惑与理论界的争论，被蒙上了一层薄纱，让业界人士总有似清非清的感觉。
最近，一家知名商业期刊《世界商业评论》就“中国加入wto之后，中国企业更直接面对际竞争，因而更需迫解决的中的难题”做了为期近3个月的调查。调查发现中国企业面临的十大难题中，“如何建立有效的体系?排在首位。这说明如何有效员工业绩依然是我国企业关注的头等问题!
笔者从事多年人力资源与询工作，站在实际的角度认为是一种有效的工具，“评估，否则放
弃”更加符合实际。当然，工作开展不利则很可能会使我们的员工误入歧途，使偏离方向。在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的，核心在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行是提高员工能力的一种有效的途径。
孙子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趋下;兵之形，避实而击虚。笔者从人力资源与咨询实践中体会到，工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键。
一、企业需与企业的实际工作相结合
的目的是为了最终保障目标的实现，如何能够保障目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。当前，业界对体系的建设主要有两种思路，一种为基于岗位职责建立的体系，一种为基于建立的体系。笔者在多年咨询实践中发现，这两种思路需要结合，以适应中国企业的实际。
基于岗位职责的体系存在以下弊端：
1、基于岗位职责的体系要求企业岗位体系健全，员工分工明确、精细，各司其职，这种特征只适合成熟型、衰退型企业或接近成熟型的成长型企业，适用面有限;
2、基于岗位职责的体系在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价;
3、基于岗位职责的体系是基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的体系提出了较高的维护更新的要求。
基于的体系是在基于岗位职责体系上的进一步发展，其思想上根本解决了基于岗位职责的体系存在的问题。但是，针对中国企业目前的实际，这种思路的适应性不强：
1、据中国发展战略学研究咨询中调查数据显示，仅有36%的中国企业有专门的机构，不到一半的企业由总经理负责，这说明中国企业的意识不强，基于战略的体系的适用性不强;
