第二、对于绩效考核中的评价主体要“客户化”
该企业的病症之处在于，上级领导不能完全了解下级部门的状况；被考核的主体只为领导负责，不能很好地为其他利益相关主体负责，绩效管理监督不到位。
其实，所有的供电企业都适合以客户为评价主体的绩效管理，因为它的业务关系、管理关系交错复杂，关联主体非常多，单一的评价主体是有失偏颇的，多元的主体才是公平和有效的。K企业原来的绩效方案，是以行政上级为主要的评价主体，其他人员没有机会参与评价。这种机制就是引导大家“为领导负责，而不是为事情负责”。
当然，也不是所有人都有必要进行评价的。确定绩效评价主体有个基本的假设前提：评价主体一定是利益相关者，不相关者没有意义。因为人们没有必要去评价与自己不相干的人，这是人之常情，很容易理解。我们知道，大家在匿名的时候，还是可以讲真话的；但是，公开的时候，往往倾向于做“老好人”，“顺情说好话”。
基于这样的判断，进行绩效评价的主体，最恰当的主体是客户，这个客户是广义上的客户，既包括外部客户也包括内部客户。在K供电局，外部客户主要包括用电客户、上级主管部门、下属供电企业，内部客户主要包括流程的下环主体、业务相关部门、归口管理部门和分管领导。
图1：价值导向机制图
在我国，传统文化里长幼尊卑的特点非常明显，论资排辈的现象至今仍有踪影，尤其是在国有企业，行政级别的色彩依然浓重，所以，在绩效管理上强调了客户导向，就会加大客户的影响能力，减少员工单一对领导负责的状况，逐渐过渡到“为事负责”，经过观念上的转变和行为上的积累之后，企业文化自然就从“人情文化”转向了绩效文化。
以客户为评价主体的企业，在管理上应该是流程化的，而且是强调服务意识的。
第三、绩效的指标要“一体化”
从权责对等的角度讲，不同部门履行同样的职责，就要对同样的结果负责。也就是说，这些部门应该有同样的绩效指标，只是承担责任的侧重点和轻重不同。执行部门对工作的过程和结果负主要责任（也是直接责任）；监督部门对工作的过程和结果负次要责任（也是管理责任）；但是执行部门负责的辖区小，监督部门负责的辖区大。概括地说，执行部门是“面小责重”，监督部门是“面大责轻（相对而言）”。由下表可以看出，从生产技术部/安全监察部到变电管理所、变电站和班组，其监督的辖区依次缩小，而其对各自辖区的责任却依次加重。
图2：管理监督范围图
责任的大小体现在指标标准和权重上，它不影响指标内容的一致性——所有电力部门，其管理工作的绩效指标是一致的，跟责任大小和部门层级没有关系。
第四、管理职责的“制衡化”
企业原来的状况是，人事部几乎承担了全部监督职能，但是，诸如数据审核、投诉处理这些问题，人事部并没有局办公室或监察部更有力度，所以，监督难以到位。
为了避免K企业的绩效管理再次流于形式，应该以科学合理的组织建制作为保障。针对人事部无法履行所有管理职能加之绩效管理监督不到位的特点，可以将K企业绩效管理的组织保障机制分为两个层面，一个是制度层面，一个是执行层面。详见下图：
图3：组织监督机制图
这种制度层面的“三权分立”机制分别为：
一、“立法”：人事部组织起草绩效管理制度、组织提取绩效指标；绩效管理委员会进行制度审批；
二、“执法”：所有部门负责执行绩效管理制度，履行绩效合同的约定；
三、“司法”：监察部监督所有部门执行绩效管理制度情况并对违反制度的行为出具惩处意见。
另外，执行层面的“三权分立”机制分别为：
一、“立法”：发约人在受约人的绩效合同中下达绩效指标并与受约人签订绩效合同（发约人为局长和党委书记；发约代理人为分管副总，协助履行发约人的部分职责）；
二、“执法”：受约人（所有部门）履行绩效合同中的约定，完成绩效指标；
三、“司法”：内外部客户评价受约人绩效指标的完成情况。
除了上述的制衡关系之外，专业线归口管理部门、局办公室、人事部在绩效流程中也会起到“过程监督”的作用；绩效管理委员会作为最高的权力机构，也会起到天然的“威慑”监督作用，所有的监督作用动态运行起来，如下图所示：
图4：组织监督运行图
从上图我们可以看出，受到监督最多的是受约人；同时，红线以内的主体受到局办公室（相当于企管部的职能）和人事部的监督；蓝线以内的主体受到监察部的监督；黑线以内的主体受到绩效管理委员会的监督。只有这样的层层监督，才能保证执行到位。
坚持做到监督机制有力度，先解决员工“愿不愿”的问题，以及管理者是否发自内心地愿意做好绩效管理这件事；然后再来解决次要问题：绩效方案能否为管理者提供良好的管理基础。解决好这两个问题，按照上面的业绩以责任承包的制度、考核多方位多角度多客户、绩效指标一体化、实行多方制约式的多种方法，确保管理者权利不被滥用，建立良好的监督机制，加强对管理者素质的培养，员工思想觉悟的提升，企业就一定能享受到新模式带来的效益变化与企业工作氛围。
