打造学习型组织 助力中兴巨人成长

　　
与产业(或者体力)工作者相比，知识工作者的培养在培训内容、方式等方面有着很大的区别。如果说产业工作者的培训、培养更多地依靠“被动”式的课堂教学，知识工作者则需要提高学习的主动性，点燃学习的热情，“主动”地学习。

　　中兴的学习氛围非常浓厚，公司不但设立了完善的培训体系，还提供了丰富的培训实施资源(如内部企业大学)，因此，中兴已基本形成员工主动学习的企业文化。更为重要的是，所有的培训和培养都与岗位技能及岗位任职资格密切相关，这使得学员能够快速地学以致用。

　　如“以师带徒项目”，目的是让新人迅速熟悉工作内容并融入新环境。从新员工进入公司的第一天起，人力资源部门就会指派一位资深的老员工担任新人的师傅，这些“师傅”都有多年的工作经验并且业绩优秀。作为师傅，不仅要担任“严师”，帮助新人尽快地进入工作角色，还要成为新人的“朋友”，帮助他们克服陌生环境尽快融入组织。

　　徒弟在实习期的学习和工作计划由师傅和徒弟沟通后共同完成，然后提交人力资源部门备案存档。在实施阶段，师傅对徒弟的指导几乎是每时每刻的，指导的形式也多种多样，如讲授、演示、考试、安排相应的工作、共同讨论等等。最终，新人转正的成绩将作为对师傅辅导工作的评核。

　　以师带徒项目不仅能够帮助新人快速成长并达到岗位要求，也增加了优秀老员工的荣誉感和责任感，把自己优秀的岗位经验进行固化和传承，更使新员工的能力得到快速提升，可谓是“多赢”。项目实施以来，有近万名的新员工在公司里有了“良师益友”。

　　除了公司集中的课堂技术培训外，针对不同岗位的需求，公司提供了形式多样的培训，如e-Learning、OJT(在岗培训)、以师带徒、行动学习、案例研讨和分享、轮岗等。

　　寻找短板 分层培养

　　在“员工能力发展和提升项目”中，中兴通讯基于“任职资格能力评估和岗位认证”需求，设定了相应的素质模型。同时，通过调查问卷、测评等方法分析出能力短板，然后针对短板实施分层分岗培训和培养。

“案例：打造学习型组织 助力中兴巨人成长”

　　以中兴通讯的“海外阳光行动项目”为例。中国的企业走向国际本身就会面临很多困难和问题，作为主动走向国际的中国企业，海外本地员工(外籍员工)的培训培养在业界尚无任何经验可以借鉴，加之海外区域分散，海外培训实施成本高以及文化差异等原因，这个项目的实施存在很多的风险和困难。在项目立项阶段，项目组成员结合公司国际化战略分析了目前海外员工岗位技能现状，确定了最急需进行培训培养的关键人群和相关内容，明确了项目最终要达成的目标，然后采取了一系列如制度搭建、重点员工来华培训、种子教官培养、远程学习等有效的措施和培训方式，集中资源分层分批进行实施。项目实施后不仅完善成熟了海外培训管理体系，还培养了一批海外优秀的兼职讲师，他们可以满足长期国际化培训授课的需要。更为重要的是，通过一系列的培训，海外员工对公司企业文化的认可度得到大幅度提升。目前，海外本地员工参加公司企业文化培训的覆盖率达到了100%，优秀外籍员工来华培训也在有条不紊地实施中。

　　员工能力关系到企业未来的长期发展，是一件长期的需要坚持不懈进行的工作。中兴通讯的能力提升项目紧紧围绕公司战略和核心经营能力，针对公司关键岗位人员，不仅使新员工能够快速上岗并达到岗位技能要求，而且输送了大量的合格的后备人才，为公司未来的竞争提供了人才支持，最重要的是使公司在岗员工根据岗位要求不断提升自身各项能力，使培训与发展真正与业务结合成为业务单位的战略合作和支持伙伴，培训与发展的投资回报逐渐显现，这些对公司的意义和作用将是长远和不同凡响的。