第五步，设计岗位评价打分表，配合使用评价工具就可以为各岗位打分。
第六步，评分表的测试。通过对典型岗位的打分，评价小组成员对岗位评价流程进行熟悉，调整岗位指标得分差异，消除评价小组成员对评价表中各项指标理解的过大差异，建立合理的打分标准。
第七步，正式评价。召集评价小组成员对需要进行评价的岗位逐一打分。
第八步，评价打分汇集处理。将数据的离散程度按得分划为若干段，从低到高处理，得出若干等级。
第九步，反馈调整。评价小组将评价结果在全公司公布，出现争议大的问题，评价小组应马上进行讨论调整。
在评分时还要注意一些问题，如：针对不同的岗位应确保评价标准的一致性；处在发展阶段的公司因内、外部环境相对不够稳定，使用岗位评价评估时，所设定的岗位级别应尽可能的宽；评价小组成员根据车间的不同应随时进行调整，但成员的职务应相对平衡。
4.岗位评价和以岗定薪应用案例
某化肥厂是一个具有三十多年历史的中型化肥企业，2001年企业完成转制，由国有企业转为民营企业，公司有员工1700人，有八大化工车间、三个检修公司和十三个管理处室，有128个不同的化工岗位，16个检修工种，60多个不同的管理岗位。
转制后，公司完善了法人治理结构。在分配上彻底打破了大锅饭，实行了岗位工资制。2003年企业管理层针对岗位工资制定标准的问题进行了深刻研究，决定对公司所有的岗位进行岗位分析和岗位评价，根据评价结果制定岗位工资。
2003年3月成立了岗位分析、岗位评价领导小组，组长由一名副总经理担任，由工会副主席、人力资源部部长、人力资源部副部长、企业管理部部长、人事主管、工资主管、生产部部长、机动部部长、三名员工代表组成。随即制定了《岗位设定、分析、评价制度及实施办法》，并在全公司下发，同时开始对此项工作进行大范围的宣传。
2003年4月对公司所有岗位进行了重新设定，2003年6月完成所有岗位的《岗位说明书》制定，7月份利用一个月时间分级别、分层次对所有岗位重新进行了岗位竞聘。9月份制定出《岗位分析标准》，并针对“岗位分析和岗位评价实施办法”和“岗位分析标准”在全体员工中进行了问卷调查，参加问卷1577人，收到有效问卷1388份，达88%。问卷主要针对当前的工资体系是否满意、对岗位分析和岗位评价的认识、对“岗位分析和岗位评价实施办法”的看法、对“岗位分析标准”的意见和建议等。问卷收到了很好的效果，员工普遍对能否参与这项工作提了很多想法，对问卷调查结果在全公司进行了公布。
通过两次专题会议后，于2003年11—12月在全公司开始进行岗位打分。正式打分前充分考虑了员工意见，由每单位出10—30人进行试打分，打分结果作为本单位正式打分的参考。正式打分人员由岗位分析、岗位评价领导小组成员、被评价单位两名领导、三名工人代表组成。打分在封闭情况下进行，并立即进行打分统计，计算出平均分后封存。待所有岗位全部打分完备后，针对各岗位情况，再由岗位分析、岗位评价领导小组成员对岗位分数进行微调，取整。
分数调整后，公司组织了经理办公会。会议由岗位分析、岗位评价领导小组对这项工作进行了汇报，对各岗位分数进行划段，在每一个分数段内的分数统一取整，然后再根据公司的产量和工资总额计划、分数总额，计算出每一个岗位的吨产品工资系数，这个系数就是这个岗位的工资系数。
公司按岗位评价所涉及因素分为五大项，即岗位技能、岗位责任、劳动强度、工作条件、岗位流向性。五大项按其在公司相对重要性，分配比重，再分别分解，所分解的分支因素在大项中的重要性分配基础分值。根据岗位实际情况在基分的基础上乘打分系数，各大项中的分支因素得分加权所得为本项得分，五大项得分分别乘各自在岗位评价中相对比重后加权取整得分为所评价岗位的岗位分。
例如：选公司某控制岗位为例计算岗位分及岗位工资：
岗位技能要求项：文化素质水平选“中专”，岗位技能要求选“技术性熟练工作”，工作经验选“三年方可出徒独立操作”，专业技术知识选“专业性强，无兼容性”，基本工作能力选“需完成较复杂同类工作”。本项共得分（3.0×20＋2.5×20＋2.5×20＋2.8×20＋1.8×20）×25%=63分。
岗位责任项：效益责任选“对本单位效益影响较大”，管理安全生产责任选“对本单位管理、安全、生产影响重大”，直接管理人数选“接受管理”，管理层次选“接受管理”，管理复杂程度选“日常事务工作”。本项共得分（4.0×30＋5.0×20＋1.0×15＋1.0×20＋1.0×15）×40%=108分。
