第五，立足企业的现实，从组织发展需要出发。由于岗位的工作是由劳动者承担的，所以在研究评价因素时，离不开对劳动者的总体考察。企业要建立的岗位评价标准体系，不能脱离企业岗位劳动者的实际状况。
4．岗位评价的实践价值
岗位评价作为一种科学的方法和手段，使企业可以把具体的岗位劳动形象化，并分解为若干个评价因素。评价因素又按照评价标准转变为等级，等级经过数据化，最后转变为介于一定范围的一个一个点数值。如果我们确定一个基础薪点值，就可以得到所有岗位的薪酬标准，这就是所谓的岗位薪点工资制。如果我们把点数范围预先划分出若干个等级，再确定好每一个等级的工资标准，就可以得到在合理的等级工资制下的岗位薪酬。这种工资制度因岗位评价而变得十分容易操作，同时也很容易得到广大员工的认可和理解，原因就是它以客观的岗位事实为基础，不以人的意志为转移，体现了基本的公平，有利于贯彻效率与公平原则。
岗位评价使我们对企业中的岗位进行了深刻的认识和关注。岗位的工作在经过评价之后，更明确、更清晰，而且被写进了《工作说明书》，有了明确的等级要求，不仅为企业人力资源配置提供了一个公平、公开、竞争的平台，有利于人才与岗位的优化组合，而且为企业实施各种形式的岗位培训奠定了良好的基础，便于企业规划制定全面的人才培训計划。
岗位评价“对事不对人”的特点，使每一个岗位在企业中的地位和相对价值真正能够脱离“人”的因素，而根据岗位本身预先确定，实现了人力资源管理所要求的“事前作用”，使企业管理者真正以投资的眼光看待工资福利的管理，有利于加强人工成本预算，建立以人工成本管理为主要内容的企业内部约束机制。
以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单地按职位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素。确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成岗位说明书，以此作为确定岗位价值的依据。完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。
因此，岗位评价和以岗定薪是现代企业实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的功能的必然手段。二者是相互结合，不可分离的。
二、岗位评价和以岗定薪的实施
岗位评价和以岗定薪是一个全面的评价过程，分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、岗位分析阶段和实施阶段，这几个阶段是相互联系、相互影响的。
1．准备阶段
准备阶段的主要任务是组成工作小组，明确岗位分析和岗位评价工作的意义、目的、方法、步骤，向有关人员宣传、解释岗位分析和岗位评价工作的必要性，取得员工的理解、信任与合作，确定调查和分析对象，同时考虑对象的代表性，设计调查方案。
2．调查阶段
调查阶段是通过编制各种调查问卷和提纲，灵活运用各种调查方法，对各个岗位的工作过程、工作环境、工作内容和对应岗位工作人员的素质要求等主要方面作一个全面的调查，广泛收集进行岗位评价所需要的各种数据。
3.分析阶段
分析阶段是岗位分析的关键环节，是通过仔细审核收集到的各种信息，归纳、总结出工作分析的必需材料和要素，通过深入细致的分析，运用打分、排序、分类等方法来确定各类岗位的价值，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，对岗位调查的结果进行深入地分析，并初步整理出岗位说明书，完成岗位评价工作。
4．完成阶段
完成阶段的任务就是编制“岗位说明书”，公布“岗位说明书”，确定以岗定薪的方法，通过竞聘上岗，完成薪酬体系。
三、岗位分析和岗位评价的操作
第一步，绘制岗位管理系统图，明确各岗位之间的关系，确定岗位之间的独立、隶属、关联等关系。
第二步，进行工作分析，编写详尽的岗位说明书。
第三步，成立岗位评价小组。评价小组成员的素质和总体构成情况直接影响岗位评价工作的质量。成员由人事主管领导、人力资源部人员、被评价部门领导、岗位负责人、员工代表组成。
第四步，制定岗位评价体系，获取评价工具。岗位评价指标就是从企业管理的现状和需要出发，通过对岗位劳动的具体分析，将影响工作岗位的主要因素分解成若干个指标，将指标分类汇总，得到岗位评价指标体系。这部分可根据企业性质的不同选择不同的指标体系，分别配以不同的权重，设定不同的分值和总分。
