系一条鲜红色的领带，说话时喜欢靠着椅子、把右脚搭在左腿膝盖上，脸上还有隐约可见的青春痘—如果单从外表来看，很难在顾敏的脸上找到企业高管所常有的阅历感。但在过去几年中，这个不苟言笑、面色冷静的中国平安副总经理却完成了两件足以改变这家中国第二大保险公司的大事：一是领导了被誉为平安业务运营“心脏”的全国后援中心的搭建；另一件事则是为平安建立了强大的电话销售体系——这不仅为平安带来了每年上百亿的保费，也带来整个中国车险行业销售渠道的变革。
“顾敏是平安创新业务推动的杰出代表。”平安集团总经理张子欣对《环球企业家》如是评价，“在业务发展的过程中，他展现了很好的策略规划能力、解决困难的能力及团队管理能力，是平安年轻高管的典范。”
在看重经验、讲求稳重的中国金融行业，如此之高的评价用在一个仅有36岁的管理者身上，几乎是个不可能事件。
顾敏在平安的职业生涯并非一帆风顺，初到平安的一年中，顾敏在同职级的十四名高管考核中排名倒数第二。过了半年，他觉得自己在平安没有太大价值，于是心灰意冷地向平安集团董事长马明哲递交了辞呈。不过马明哲并没有什么特别表示，仅仅是丢给他一句话：“如果你觉得自己干得很好，那么何必走？如果你觉得自己干得不好，为何不干好了再走？”
随后，马明哲给顾敏安排了一个苦差：客户关怀工程。那时正值2001年股市回调，平安推出不久的投资连结险出现账面亏损，很多购买了这一险种的客户对平安表示了强烈不满，造成广泛的社会影响。为挽回公司形象，平安策划了一个“百万客户大回访”，顾敏正是被派去担任这个项目的项目经理。
在短短几个月内，顾敏带领其团队对所有的投连险客户进行100%回访，重新将投连险的产品说明书向客户讲解一遍，并根据客户的风险承受能力，有针对性地制订应对方案。而为了确保回访质量，电话中心每天抽取50%的已完成操作的客户进行电话跟踪，形成每周报表，直接向马明哲汇报。最后，这一回访行动成功挽回了很多客户的信任。
真正让顾敏在平安内部名声鹊起的是在两年前。2007年，平安在国内第一个拿到了电话销售的资质牌照，但业务上却很长时间没有太大起色，一年只能获得几千万的保费，整个销售团队士气也很低迷。于是，马明哲通知顾敏去做电话车险业务。“我接到调令时是无知者无畏，根本不知道会遇到什么困难，稀里糊涂地就来了。”顾敏回忆说，自己上任的第一个礼拜，马明哲就给他定了2008年销售12亿的目标，过了一个礼拜，马明哲又将目标提高到18个亿。
那时，电话销售保险并没有被中国的老百姓所接受，部门上下几乎所有人都想知道的是：究竟什么样的客户会在电话里就能接受产品营销？为此，顾敏上任后，首先是叫员工把所有奥迪车主的客户信息拿来做数据分析，很快他发现一个有趣的现象：在所有奥迪车主中，奥迪A6 1.8T的车主是电话营销成功率最高的。根据他们的分析，1.8T是奥迪车型中配置最低的一款，这些人买奥迪A6很可能是出于身份的象征，但又选择了最便宜的一款，说明对价格很敏感。而相对传统渠道车险，电话营销的价格更优惠，因此对这部分车主的吸引力也较强。在发现这个规律之后，顾敏有针对性地调整了业务员的推销技巧：对奥迪A6的车主先讲价格，再谈服务。很快，营销效率得到了大大提高。
“通常我会做一两件事情，引导大家去想业务，作为主管要用自己的行动告诉下属关注细节。”顾敏这样解释自己的初衷。而这件事情也的确在平安的电话营销团队中起到了“鲶鱼效应”，越来越多的销售规律被逐渐总结出来：日系车怎么推销？德系车怎么推销？一年车、两年车、三年车分别用什么方式去推销？在一天中什么时间呼出电话容易成功？顾客买车多久后推销车险容易成功？在一个市场培育多久客户会主动打来电话要求购买车险？顾敏用了一年半的时间摸清了电话营销的门道，保费数字也很快呈现出了狂飙式的增长，到了2008年底，虽然电话营销没有完成马明哲最初定下的18亿销售额，但却达到了16.2亿。
目前，平安已有近2万的电话营销大军，他们集中在平安集团位于上海的张江总部，而目前平安已经占领了国内电销车险市场80%的份额，把同行们远远抛在了身后。
事实上，在马明哲眼中，其高管团队里有两个真正靠“方法”做事的人，一个是寿险业务的掌门人李源祥，另一个就是顾敏。而在接受采访的过程中，顾敏也始终乐于阐述自己的“方法论”。在他看来，平安后援中心的学习样本—汇丰、丰田也好，第三方咨询公司也好，都不过是提供了问题的解决方案，而真正重要的是掌握“方法”。
在1996年从香港中文大学毕业后，顾敏进了麦肯锡公司，回忆起这段工作经历，他认为对自己最大的影响在于思维方式。通常情况下，他会把一个大目标拆分成若干小目标，找出其中的逻辑，并不断拆分，这就能够让其不会因为事前没想周全而遭到失败。
而在同事们看来，顾敏的另一成功品格便是“极强的决断力”，这一点在平安最初建立后援中心时体现得最为明显。当时，马明哲只给出了关于后援中心的理念：流程化、专业化、工厂化，要成本节约、支持销售，还要改善服务、管控风险以及提高组织能力，顾敏和他率领的团队则是让这些抽象的目标真正“落地”的人。由于这个后台同时为产险、寿险等多个专业公司服务，因此在建设过程中便不断遭到质疑，很多时候甚至是火药味儿极强的争吵，作为后援中心建设的负责人，顾敏从未动摇过。
在建设电话营销中心时亦是如此。最初为了降低成本，顾敏大幅减小了每个员工的办公面积，这一开始遭到了一片骂声，但很快员工们发现他们的底薪和提奖率都提高了。事实上，顾敏上任后，一直在减少各种不直接产生利润的成本支出，单系统设备就节省了将近3亿，而从2007年中到现在，电话营销员工的提奖率提高了近三倍，人员流失率大幅降低。
如今，越来越多的保险公司也开始搭建电话营销平台，而顾敏仍然保持着高度的危机感：“他们还在摸索，还没有经历完整的错误，但会很快追上来。”
你经历的最艰难时光是？
我2000年来平安，2001年在同职级的人中考核倒数第二，我认为我对公司的整体价值不大，不应该在这里呆着做什么没有价值的事情，但马总没把我赶走。
