“我们希望阿里人一起努力把每一个事业部变成小而美，对生态发展有重大作用和价值的群体”
――马云《变革未来》
顺应发展需求分权
阿里组织架构的调整一直具有一致性：业务单元不是化零为整，而是化整为零，推进小而美。如：淘宝网孵化了一淘、天猫；阿里巴巴孵化了ICBU和CBU；7个事业群孵化了25个事业部，其中无线业务事业部首次独立出现。
业务复杂化背景下对协同效应的追求是影响阿里集团组织调整方向的第一个因素。当业务类型不断裂变、并不断成长壮大，效率损耗将呈加速度特征，“单引擎”已经不足以对众多事业部的发展产生持续、强大的驱动力和快速反应能力，在更小范围内（非集团层）实现协同是更务实的选择。
内在的阿米巴文化基因是影响变革方向选择的主要因素之二。阿米巴哲学是阿里集团的内在文化基因，其主要形成于两个方面。其一，创始人个人价值观。马云信奉“一生二，二生三，三生万物”的道家哲学，在个人被神话了的阿里集团，马云的个人价值观对企业文化的形成有着决定性的作用。其二，阿里集团的成功实践。阿里是一个平台化的电商，大量草根小微组织的前赴后继是其成功的第一关键因素，成功实践塑造了阿里的文化基因。
最后一个影响因素是战略。战略决定组织，组织传承战略。阿里集团的战略就是通过四化建设（市场化、平台化、数据化、物种多样化），最终实现“同一个生态，千万家公司”的良好社会商业生态系统。小而美是实现内部市场化、平台多样化的常见选择。
“小而美”组织构建三个前提
阿里的小而美就是阿米巴经营。阿米巴由稻盛和夫率先提出，不算是全新的思想，可以概括为独立核算的基础上的全员参与。然而，阿米巴经营容易产生本位主义，并且，大量阿米巴之间的协调也是一个问题。
因此，阿米巴经营并不具有普适性，其应用需要具备三个基本前提：其一，企业经营者有独特的人格魅力，能够最大程度的调动员工的积极性；其二，存在共有的哲学，就是协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法；其三，有明确的业务边界，这是独立核算工作价值的基础。
三、阿里继任计划“妥”与“不妥”
“接任创始人CEO是个很艰难的工作……阿里有幸有数位这样的领导者……所以我提前数月宣布离任CEO，鼓励年轻同事站出来担当。”
――马云，2013年1月15日内部邮件
马云壮年交权“一石三鸟”
马云很年轻，生于1964年，不到五旬；阿里很有活力，2012年全年营业额突破万亿。一个年轻的、正带领企业走上坡路的领导人做出辞任CEO的决定带给人有好奇、有遗憾。无论真相如何，不能否认这是一个意境高远的决策。
一方面有利于公司的永续经营。提到阿里集团就会想到马云，提到马云就会想到阿里集团。长此以往，企业难保独立人格。这很要命，好比没有了乔布斯，从前苹果的味道只能留在记忆里。壮年交权，既去马云化，也能趁着精力允许，对接班人扶上马、送一程。
另一方面有利于接班人规则的形成。提前半年宣布退休是不是可以大胆猜测未来阿里集团的权杖交接范式：保留董事长职务辞任CEO――有限个数的候选人竞选――董事会决策――扶上马送一程――辞任董事长――继任者识别及培养……
不过，力主CEO轮值制颇费思量？毕竟CEO轮值制在全世界实践毕竟罕见，或许真如马云所言，为年轻人提供更多的机会；又或许如华为一般，现有的CEO候选人还需要更多的历练。
继任者选择“三多原则”
国外知名企业的接班人机制已经成熟，继任者计划一直贯穿当届董事会工作的始终。受制于传统文化，中国民营企业的权力传承一直是一个相对隐晦的话题。然而，当前中国民营企业500强的当家人平均年龄已经接近50岁。新老交替是历史的规律，未来10到20年，中国的民营企业将进入权力交接的窗口期。
虽然CEO的继任者可以从外部引入，但要成功识别出“郭士纳”们可能需要运气；而且，如果一个企业内部找不出CEO的合适人选，本身就是一个危险的信号。因此，内部接班人的培养、考察与选择，实在是一件不得不为的大事。根据赛迪经略的经验，建立企业的继任者计划，可以适当考虑三多：
