区域分销，铺设终端。
为了更好的把握市场，刘锐在业务集中培训的时候，带领市场的执行经理走遍了哈市各大批发市场和分布在小区里的批发商。在大约几百个客户中逐一考察和筛选，在市内辖区设立了7家分销商，规模都不是很大，大部分都没有代理品牌的二批商。同时为每个分销商都划定了十分详细的街道范围作为市场根据地，一旦越界销售将给予处罚，同时规定销售价格，不得违价，这对一直以搬运为主要工作的二批商赚到代理的利润是有一定吸引力。
公司同意培训后，刘锐把这20个业代按照片区的网络情况分配到7个分销商分销的市场，由公司统一管理，主要工作是为分销商拿取订单和维护市场，分销商只负责送货和配合售后服务工作，利润却自行留取。
刘锐深知快销品这个行业不管什么市场，销售必须注重根基和网络的建设，因此他参照可乐渠道体系设置了十分实用的分级数据管理的表单体系和拜访预售体系。针对客户的分布、营业面积、销量等进行ABC分级管理。要求A类客户每天走访一次，B类客户每周走访3次，C类客户每周走访一次。针对不同等级的客户进行不同策略的管理，逐步把终端纳入到有效管理，做到精细化和精益化的同步发展，并严格落实和坚持。在决战终端的所有因素中，起最大作用的不是投入和策略，应该是执行者。督导的随访、实查、表单核检等措施，是提高终端执行力的有效手段。因此刘锐逐级动员，逐级监督，逐级落实工作，严格落实表单管理体系，在实施的过程中，一直有明确的管理细分的方法进行指引。为了激励新队伍的士气，培训后的业代不设主管，直接归城市经理领导，在工作业绩中逐渐选拔优秀者提升为主管。
细分渠道，定位目标
改变历史由经销商配送，厂家结款的KA运作模式，增设大区库房容量，完全自行运作KA系统，即提高服务质量，管理上也会到位，改变了以往服务和管理总是脱节的局面，也更容易提升销量。
针对一些高档场所和餐饮特通渠道的空白，刘锐把渠道进行了横向细分，设置了餐饮代理商和特通代理商，通过抵押等方式进行局部产品帐期信贷，从而很顺利的搭了上酒水代理商的渠道快车，在高档产品和听装饮料的销售上，一举突破渠道禁锢。针对市场上可乐、康师傅等品牌综合实力强，管理相对规范但产品价格相对较高的情况，刘锐改变了过去促销跟着各家走，谁有活动都跟的忙乱状态，专注盯着价位不高和管理相对宽松的娃哈哈，以其为潜在目标，在渠道上、促销上等进行学习跟进和自我提升。
销量攀升，柳暗花明
经过一系列论证缜密的改革和紧锣密鼓的筹备，新队伍终于冲进了市场。因为公司承诺解决所有市场终端问题，无条件换货和微笑退货的承诺和措施，加上力度较大的五赠一促销以及分销商的大力配合，网络重新开发和维护工作进展还算可以，开局并不是象离职的业代曾说的那么恐怖。很快公司有了一批A类客户，于是在繁华路段和KA卖场，市场部的“激情一夏劲爽世界”的主题促销如火如荼的开展起来了，促销的主题条幅挂满了各大社区和主干街道，为主街食杂店制作的精美牌匾也陆续展现在街头，市场终于了有了些生气和销售氛围。主题促销紧紧围绕初期形象不佳、渗透率不高的现实情况，以形象宣传、现场互动、免费品尝和派赠为主，公司还破例将形象代言人当红女歌星金海心请来现场签售其新专辑，各个活动现场的火爆逐渐得使得市场默认了H公司的产品存在。
与此同时各大渠道分销进展的有声有色，周边市县的分销工作也逐步开展起来了。终端的陈列竞赛、销量竞赛也开展的异彩纷呈，两个月就有业代提升为主管，营销队伍豪气冲天，干劲十足。随之而来的销量也大幅攀升， 市场重新布局的第三个月，哈尔滨分公司的销量竟然破天荒的达到了55万，是历史上最好年份近一半的销量，怪不得市场部一直调查刘锐有没有窜货行为。
在公司全力拓展分销网络的时候，各大品牌迅即启动促销予以封杀，对此刘锐的策略是力度跟随主要目标娃哈哈，压制一点即可，因为跟着一个目标打，容易提升和进步，也不分散精力。慢慢的各个饮品企业也逐渐接受了H公司不断折腾要崛起的事实，毕竟他们是成熟理智的公司，对利润的青睐也使得他们不盲目的拼促销和价格。
