我们遇到的第二个问题，就是离职问题，这可能是最直接最明显的问题。在HPAT公司发生的一件事，让我们很深刻的认识到了这个问题。有一位非常不错的技术人员，很有进取心，希望能在事业上能更进一步，但按照公司的规定，如果再升职，只能是从事管理工作，但事实证明他是一个好的技术，却是一个糟糕的主管，上任几个月内就怨声载道，下面的员工认为他“藏私”，有好的技术但不授人，而他却觉得这些下属技术水平很差，培训他们还不如自己做。就这样，一个很好的技术人员，被一个不适合他的岗位毁掉了。在上级试图帮助他解决问题的时候，他突然提出离职，这让上级感到很惊异，他解释说是个人原因，但这显然不是问题的关键。对于这个问题，专业的人力资源调查或许可以给我们很多解释，比如薪酬低、没有归属感、看不到前景，但最核心的问题在哪里？上一个案例中的HAPT公司为了留住员工，尝试过提高工资水平，但一些员工似乎只对这个新的工资水平只满意了几天，老总语重心长的说：“给他多少钱，算多？”
其实这个问题的原因来自于知识员工的价值观，他们并不忠于公司，而是忠于自己的职业，他们想要实现自身的价值，而不仅仅是完成公司交给的工作，如果我们的组织不能满足他们的需求，他们可能会转去竞争对手的公司。我们为什么不能够提供一个能让员工实现自我价值的组织呢？并且他们创造的价值，如果能为公司所用，就能形成企业的价值。这个思路引导我们找到了实践的方法，那就是重塑更合理的晋升序列。我们综合参考了北大纵横和IBM的模式，北大纵横咨询公司的专业通道是从咨询师，到高级咨询师、资深咨询师，而在管理通道内，员工可以从咨询顾问，到项目经理、项目总监、进而成为合伙人，在具备一定的咨询经验和营销经验之后，甚至可以成为一个区域的办事处主任开展市场营销工作。而我们也同样给技术员工更多的选择，他们可以根据自己的情况向不同的序列努力，系统开发，技术管理，甚至可能会出现偏向市场方向的晋升渠道，这都是并行的序列，而所有这些序列都有统一的薪酬体系来规范，这方面很像IBM的band制，同一个级别的员工，不论你是高级工程师还是项目经理，基本工资水平都是一样，不做管理，一门心思做技术一样可以获得良好的福利待遇。而这样才能把真正愿意研究技术的人才留在公司，让他们做自己想做的事业，而不被一些人际关系的琐事所困扰。而销售人员，我们也给他们看到了丰富的选择机会，如果他有大局观，在管理方面有特长，可以委以销售主管，让他带领自己的团队，如果他只是营销能力出众，一样可以成为大客户经理，掌握公司的核心客户，享受更弹性的工作制和更好的福利，及早的帮员工做好职业生涯规划，把他们对职业的忠诚导入到对公司的忠诚，延长优秀人才为公司服务的时间，对公司和员工来说，是一个两全齐美的方法。
我提出的最后一个问题是，知识员工难于管理。日常工作中我们经常会见到，不按照既定的计划安排去做事，他们有自己完成工作的方法，甚至有些时候你根本不知道他到底能做什么，做到什么程度，而且诸如此类问题还可能以完全不同的方式展现出来。其实这些问题都有一个最根本的原因，是由于知识员工有他们自己的专业知识，而且在某方面甚至要强于管理者，如果在这些方面主管一意孤行，就不可避免的出现了一个外行指导内行的问题，经常见到某些主管为了树立个人的权威，事无巨细都要干预，结果反倒是暴露了对专业的不了解，更加不能获得下属的尊敬。其实这时候，我们需要的也许更多的是授权而不是控制，如果保持开放的心态，尊重他们在专业方面的话语权，用着重于外部的绩效目标来衡量他们的绩效，变他律为自律，采用授权的工作方式，在他需要的方面进行指导和辅助，将他们的价值观导入公司的价值观体系，这才是解决问题之道。
知识员工管理过程中遇到的问题可能远不止这些，但这三点可能是最普遍的，而且很多其他形式的问题，有时候只不过是其中某一个问题的变形或某几个问题的组合。而这些问题似乎在西方国家也出现过，似乎他们也提出了妥善的解决方法，但是西方国家的价值观是基于一种民主和自由的价值观基础，所以他们在实施知识员工管理的过程中更为便捷。这也同样解释了，年轻一辈对外企文化的一种向往，这其实是对西方价值观的一种向往。而传统的中国文化和价值观更条强调统一与和谐，如果完全照搬国外的一些方法，过分的放权反而会导致原有的秩序崩坏，这就决定了很多时候只能采取一些渐进的方式去改良，融合公司和企业的价值到现有的体系中。在这个全球经济一体化的十字路口面前，我也是试图从知识员工和管理者的价值观角度差异去分析一个问题的本质，在制度层面给出一个参考的范例，希望能对管理者有一定的启发。因为管理终究是一种实践，任何优秀的管理理念，都需要在具体的环境下做改良和变通，才能发挥它的真正价值。
