过去的成功难复制
同样需要说明的是，这种现象并不仅限于公司，也不是只“传染”给高管层的“疾病”，在各种规模的机构以及机构的所有管理层次中，它都可能而且确实正在发生。
不妨想象一下一个人从个人贡献者到销售团队经理的转化过程。经理们总是告诉我们，这是个最为艰难的过程之一。为什么呢？简而言之，作为个人贡献者，你是单打独斗地完成工作的。如果你是个销售人员，你是通过自己外出访客、促销以及签订订单的方式来完成销售工作的。随着时间的推移，你会“绘制”成引领你成功穿越属于个人贡献者疆域的个性化地图。但是，作为销售团队的经理，你必须转换自己的角色——从单打独斗、亲力亲为的角色，转变成引导其他人完成工作的角色，你必须从激励自己，转变成激励他人的角色。因为情况已经发生了变化（你得到了升迁），所以，以前显然是恰当的事情（也就是你自己完成工作的方式），现在则已经变成了错误的事情，尽管你依然很擅长做那些工作。
我们再看看这样一个例子：在与人沟通时，他能非常成功地传达微妙的暗示和线索，所以，从来不会让与他观点不一致的人当众陷入难堪的境地。这个人在自己的国家日本被人视为“交流大师”。他在东京有过多年的成功经验，并“绘制”成了一幅一流的精妙“地图”，用以指导自己进行高效沟通。他的这幅地图还让他确信，那些沟通技巧不够老练、不够精巧的人，不能赋予敏感的工作和任务。这个人后来被调到了一个颇具吸引力的新职位，工作地在墨尔本以南几公里的地方。令人沮丧的是，他精心绘制、而且经过了良好验证的“沟通地图”在澳大利亚并不灵验。尽管他在与他人沟通时，努力保持了极度的敏感和敏锐，但“当地人”却认为他不够坦率，因此，不可信任。在他看来，奉行“怎么想就怎么说、怎么说的就是怎么想的”的当地人，在沟通时对他人的感受感觉迟钝、不够成熟，而且以自我为中心。并不奇怪，他没能出色完成任务。不过，这位经理慢慢意识到，以前非常恰当的方式现在则大错特错了。此外，他还慢慢认识到，如果要想在这个全新的而且完全不同的环境中取得成功，自己就必须做出重大改变。
为什么我们没有看到变革的必要性？首要的，同时也是至关重要的一点源于这样的事实：我们被过去成功的心理地图所产生的光明蒙蔽了双眼。这些地图沿用的时间越长，继续沿用它们便越发合情合理，同时，超越它们去发现改变它们的必要性也便越发困难。这个结论不但适用于公司和战略以及技术等宏观议题，而且也适用于个人以及如何沟通、如何向他人提供反馈等细节议题。
